美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉，在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。谈话围绕中海油并购尤尼科的内容展开。这本来是绝密的内容，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买尤尼科后出售其在美国的资产。这个爆炸性消息一出，尤尼科的股价随即高幅上涨50%，而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也大大增加。
中海油竞购尤尼科，起初还只是美国媒体上的一个商业事件。但是，当“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担负着确保国家能源安全的重任”等慷慨陈词公之于众后，美国政客们的敏感神经被触动了。美国著名经济学家克鲁格曼2005年6月27日在《纽约时报》的专栏发表文章，认为今天的中国比当年的日本可怕，还抱怨说面对来势汹汹的中国，美国却一方面依赖着人民币，另一方面还依赖着中国在六方会谈等事宜上政治斡旋的力量。克鲁格曼的结论是，美国应防止中海油成功收购尤尼科。2天后，美国众议院就以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。
中海油海外并购失败，关键是在并购过程中泄密频频，像“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”这类出自于中海油的内部讲话，轻易地泄露成为美国政客手中的把柄，就是陷中海油于被动之中的一个重要原因。
石油不仅是企业资源，更重要的是一个国家的战略资源，某种程度上决定着一国的经济命脉，牵动着一个国家敏感的神经。中国石油企业“走出去”拓展资源，光有资本等硬实力还不够，更何况中国企业的硬实力水平还远远未达到在国际上与著名跨国公司论伯仲比高低的水平，而海外并购一个最关键的因素取决于中国企业是否具备了足够的软实力水平，比如企业形象和品牌的影响力，企业跨文化管理的能力，企业的国际公关与谈判技巧的能力，企业的技术水准在全球行业中的话语能力……这些因素都直接影响到海外地区以及被并购企业对中国企业的信任和协作态度，最终决定中国企业的海外并购成败。
从过去发生的案例来看，石油企业并购主要受非经济因素的影响大，如政治的、外交的甚至军事战略等方面的影响。比如，2004年1月27日，中石化中标沙特油气田项目，美国外交部以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞标。这也说明，中国企业的海外并购既取决于企业自身的软实力，同时也受国家软实力的影响。
资源不足直接加剧了企业之间的竞争，由于资源不足导致的海外并购也加剧了彼此之间的软实力较量。这种软实力更多地体现在一个国家或地区的政策标准、技术水平和法律态度。世界范围内，如美、英、德等经济发达国家，都制定了较为完善的外资并购规范。对于我国而言，缺乏一个对等的商业壁垒。2006年2月7日，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（中集集团）披露，公司与荷兰博格工业公司签订协议，将间接购并荷兰博格工业公司75%的权益，涉及金额达1.1亿欧元。随即，欧盟委员会于3月13日表示，欧盟反垄断机构将对此项交易进行调查。2006年7月21日，中集集团宣布，并购荷兰博格工业公司以失败告终。
据2005年底商务部的报告显示，境外并购类投资占同期我国对外直接投资总额的54.7%，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。美国波士顿咨询公司发布了一份《向世界舞台迈进：中国企业的对外并购》的报告，认为：“中国目前处于对外并购的第四次热潮，今后几年对外并购将继续发展并日益活跃。”我国企业现已进入一个大规模的海外并购时期，但结果却不甚理想。据一项权威统计显示，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成。上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋；TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水，与阿尔卡特的合作持续一年以后也宣告结束；联想吞下IBM个人电脑以后，在欧洲的销量下降，排名下滑。
尽管这些失败的并购原因不尽相同，但不外乎三种：在认真调查后发现并购风险太高而放弃；由于对方政府提起国家安全调查或反垄断调查而被禁止并购；受到并购目标企业所在国的政治及利益集团等干扰。
中国钢铁企业海外并购之价格所以居高不下的一个重要原因，除了世界少数生产商对资源的高度垄断之外，或是源于当前中国钢铁企业对于原料资源之渴求所产生的竞争，尽管当前这种竞争是很自然的，也是正常范围之内的，但其所产生的客观结果却不能不考虑。同时，中国作为目前全球资源性产品的最大买家，来自企业的巨大需求势必导致国际购买价格的水涨船高。在当前全球铁矿石资源处于异常高位且某些外商、利益集团甚至某些政府人士“警惕国外资本入侵”的倾向和情绪高涨之时进行海外投资或并购，其成功率及风险必须充分考虑。
资源决定企业生存成败，“走出去”整合海外资源，这是在经济全球化的背景下中国企业迈向国际化经营的必然趋势。但是，中国企业“走出去”到底能走多远？这不是我们一厢情愿所能达到的，关键在于别人对我们的认识、认可以及认同程度，这实际上就取决于我们企业自身的软实力。中国企业“走出去”，给人的印象不应该是为了我们的生存发展而占有他们的资源，而应该是为了共同的繁荣，在合作之中彼此都能实现共赢。
因此，中国企业“走出去”必须把握好两点：一是从企业魅力上打动人、感染人，让人觉得你来兼并它，是一件非常自豪和值得的事情。这就要看我们的企业在区域乃至全球所表现的社会责任和公信力、所秉承的价值理念、对推动人类进步所作出的贡献，不管怎样，一个负责任的企业在全球各地总是受欢迎的。二是我们的企业走入当地，必须带给当地稀缺的资源，比如先进的技术、管理手段和经营理念等，就是用无形资源换取有形资源，让人感到你来这里办厂经营，它能从中学到很多没有的东西。值得注意的是，我国企业海外并购的首要特点就是我方虽掌握了控股权，但技术与管理却处在落后的一方，同国外大企业对我国进行的知识转移相反，我国企业海外并购的知识转移方向却是一个逆向的过程。
当前我国企业为建立长期稳定的原料资源供应链而进行的跨国海外并购，既要积极，更要稳妥；既要看国际“市场”，又要揣异域“国情”。寻求海外资源，要注意“互有所需”，不能总是想拿到什么，也要注意可以给别人什么。在与一些国际大企业的合作中，只有寻找到双方的共同利益点，才能形成良好的合作局面，否则连“入门”资格都没有。
软实力助“嫁”
资源不足使国内许多企业在经营上感到力不从心，捉襟见肘，倒闭者有之，衰退者有之，低迷者有之，卖“身”者也有之。我以为，尽管资源紧张是全球性的问题，而且中国企业感同身受，但资源并不是企业的全部身价，也不应该成为制约企业发展的瓶颈。
对可口可乐公司来说，就是一把大火毁掉了它全部的资产，但它凭借“可口可乐”这一特有的品牌和“可口可乐”饮料特有的工艺配方等软实力，一夜之间完全可以重新站立起来，在全世界整合资源，继续向全球供应可口可乐的产品。
这说明，企业最重要的不是原料、厂房、设备、资本和人员等硬实力资源，而是品牌、核心技术以及管理能力等软实力资源。面对资源不足的问题，最紧张的不是那些具备独特软实力的企业，而是那些缺乏软实力的企业。因为缺乏软实力，企业就会过一天算一天，一旦遇到资源供给不上，就会感到恐慌，就会像无头苍蝇，整天忙于找米下锅。相反，具备软实力的企业，即使资源告急，也不会感到断炊的问题，因为它可以像可口可乐公司那样，立马找到资源合作者，使企业持续稳定发展下去。
在国内，没有原油依托的统一润滑油公司，就凭借“统一”品牌这一无形资产，找到实力雄厚的壳牌石油公司。表面看，壳牌兼并“统一”，是统一润滑油“卖身”，实质上是统一润滑油在保持“统一”品牌不变的前提下，与壳牌共享这一无形资产，从而换来了源源不断的原油资源和巩固高端产品市场的资源实力。
润滑油是中国油品市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森—美孚、BP、福斯和道达尔等为代表的外国品牌便强势进入并占领大部分中国润滑油高端市场。近年来，中国石化长城、中国石油昆仑和统一石化三大国产润滑油品牌异军突起，逐步收复失地，中国润滑油市场在中外巨头们的激烈竞争中形成了某种平衡。中国目前润滑油消费以及供应量每年在450万~460万吨之间，其中以中石化和中石油为代表的大型国有润滑油企业占据市场近60%的市场份额。中石油以昆仑润滑油为代表，产量大约为150万吨；中石化以长城润滑油为代表，产量大约为110万吨。壳牌、美孚、BP和嘉实多等为代表的跨国润滑油企业，占据市场大约20%的市场份额，但跨国润滑油企业占据了高端市场约80%的市场份额。而专家指出，高端润滑油市场将成为未来润滑油行业竞争的焦点。
在三大本土润滑油品牌中，统一是惟一不具备上游资源的企业。“巧妇难为无米之炊”，对润滑油生产企业而言，不具备基础油资源，企业命运就不能完全掌握在自己手中。2006年，面对行业油荒，只有市场没有上游资源的统一石化意识到了自己的尴尬处境，只好一边努力开展国际基础油采购，一边开始寻找有上游资源而且可以依靠的合作伙伴。
统一石化因为起步晚，而且在上游资源上必须依靠中石油、中石化两大巨头的基础油供应，由于中石油、中石化两大公司采取控制基础油销售策略，统一石化无法保证国内的上游原料供应，利润被进一步压缩。由于得不到两大集团的充分供应，统一所需基础油90%以上要靠国外采购。目前壳牌的基础油产量排名世界第二，控制着8.31万桶/天的产能，这显然是统一最期望得到的。合资公司副董事长、原统一石化董事长霍振祥表示，选择壳牌作为合作控股方，为统一品牌的持续发展提供了良好的条件，为统一的经销商和供应商的业务发展提供了更好的保障。
2006年9月22日，壳牌和统一在北京举行了收购签字仪式。壳牌方面以壳牌中国控股私有有限公司100%购买了祥嘉国际投资控股有限公司，后者拥有北京统一石油化工有限公司和统一石油化工（咸阳）有限公司75%的股份，新合资公司取名为壳牌统一石化有限公司，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长。
2006年壳牌在中国既“娶”了一个中国民营的知名品牌，又从中国快速增长的油品市场里获得高额利润。“在中国这样重要的润滑油市场里成长，对于保持壳牌国际领先地位至关重要。购买统一品牌，正符合壳牌的下游战略，即通过在高增长市场的资产组合，取得下游业务。”壳牌润滑油业务首席执行官大卫·皮瑞特在签字仪式上表示，中国将是全球润滑油工业新的增长点，而这正是壳牌执意“迎娶”统一石化的真正原因。
壳牌是一家能源公司，在全球有基础油生产，是全球最大的基础油交易商。有了上游资源保证，统一的发展就无后顾之忧。出任合资公司副董事长的霍振祥透露，统一与壳牌的合资项目在2006年9月8日就获批了。“统一最终看中了壳牌，主要是看中了壳牌是全球性的经营很成功的公司，而且双方的产品具有一定的互补性。”
在调查过程中，壳牌对统一公司的环境、安全等指标表示满意，同时惊叹于其供应链的反应速度：统一润滑油有3 800多个规格，任何一种规格的油都可以在24小时内出厂交货。统一在中国有2 000多家直供总经销商，90 000多家零售商，800多个换油养护中心。
可以说，统一的加盟使壳牌对前景广阔的中低端市场再无顾忌。它们不用担心品牌弱化或者成为众矢之的，反而可以利用强大的资源，树立中国润滑油行业极具影响力的品牌形象。这个合资项目使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。壳牌全球成品润滑油的产量也会提高8%，其在全球成品润滑油市场上的占有率将达到16%。合资使壳牌在中国的产品线丰富起来，其产品覆盖了从高端到低端的车用油、工业用油及全系列汽车护理用品等。壳牌润滑油本来在中国有很大的投资建厂的计划，因为它在中国的产能不足，订单严重超出其生产能力，导致部分市场丧失。而统一的产能富余一半（为增长所做的准备），这为壳牌解决了燃眉之急。从2006年10月份开始，统一为壳牌润滑油代工，收取加工费。
合资以后对于统一润滑油来说，有4个不变和4个变化。
合资企业坚定地发展统一润滑油市场规模、占有率和影响力的品牌战略不变。壳牌投入巨资成为统一的控股方，正是看到统一润滑油巨大的发展潜力，看到在中国市场中本土品牌蓬勃的成长力，看到统一品牌与壳牌润滑油的互补性。合资公司将继续独立运行统一润滑油市场发展，并为市场网络提供更加优秀、更加丰富的产品选择。
合资企业与经销商、供应商及各类合作伙伴的协作基本模式不变。十多年来的发展实践证明，统一逐渐探索形成的销售和供应保障体系，在中国润滑油市场具有强大竞争力，是统一赖以生存和发展的保证。合资公司正是要通过进一步发挥这一体系的优势，不断提高在中国市场的竞争力和产品占有率，实现可持续发展目标。
合资企业中，统一润滑油管理团队、销售团队及企业各类岗位和人员基本不变。合资双方一致认为，人是企业的灵魂，统一团队是企业发展的宝贵财富。在合资企业中，所有岗位都将延续原有劳动合同，并不断提高劳动待遇，在原有岗位上发挥更加重要的作用。
合资企业中，统一润滑油多年积累起来的优良企业文化传统不会改变，仍然坚持“第一主义”；仍然会极大发挥市场化创新优势；仍然保持“快速原则”；仍然弘扬艰苦奋斗、勤俭持家的作风；仍然将把经销商利益、供应商利益放在发展的首位。