英特尔公司并不像我们想像的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手4倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。
为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。
1度创新与360度创新
按照企业软实力理论，所谓资源整合，谋求的是一种未来式的价值创新，创新是资源整合的灵魂，价值创新是企业软实力的最高形态。一方面，创新是永恒不变的核心理念，另一方面，创新又是千变万化，多姿多彩的。创新需要固化，但创新没有固定模式。
企业需要软实力，企业需要创新，这是无可辩驳的共识。但是，创新有其内在的辩证关系，比如一时的创新和持续的创新，一事的创新和系统的创新，如何有效把握创新实质，需要企业按照企业软实力指引进行资源整合。
一时一事的创新实现公司创新，持续系统的创新成就“创新公司”。一时一事的创新在于满足顾客价值需求，持续系统的创新引领企业未来生存战略。生动形象地说，一时一事的创新谓之“1度创新”，而持续系统的创新谓之“360度创新”。
企业软实力状态下的资源整合，效能、效率、效用，三者缺一不可。资源整合效能，是整合符合正确的方向；资源整合效率，是整合采取正确的方法；资源整合效用，是整合获得正确的效果和作用。用“三效”原则看企业创新，1度创新突出局部和效率，360度创新注重全局和效能。软实力状态下的创新，是1度创新和360度创新的有“效”统一。
随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。创新与效率的平衡，实际上是1度创新与360度创新的统一。
1902年成立的3M公司，全称是明尼苏达矿务及制造业公司，这家依靠砂纸起家的百年老店素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达67 000多种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域，小到记事贴，大到核电站内的配备，从简单的砂纸到复杂的航空技术，从传统的洗涤用品到最新的通信光缆，可以说“每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品”，世界上有50%的人每天都直接或间接地接触到3M的产品。1997年，这个技术宝库被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。
1度创新代表充满活力的自由创新，尤其在一个“倒金字塔”的模式状态下，员工的快乐就意味着自主创新。一个世纪以来，3M公司形成了一种相对宽松的企业创新文化，员工们可以利用15%的时间从事他们喜欢的研究项目，甚至还能获得公司资源的支持。曾有一位研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子。3M鼓励冒险，也容忍失败，在这家公司里，不创新你就得不到公司的资源。但是，宽松和灵活的企业文化在促进其创新的同时，也导致人员过多、机构臃肿和资金使用效率较低。20世纪90年代末，3M的利润和销售增长大幅波动，股价横盘多年。从1997年9月到2000年9月，其股价涨幅不足1%。
这说明了一个问题，就是如何处理1度创新与系统管理的关系。传统创新模式已经难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强；另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已使企业不堪重负。比如，辉瑞在全球的科学家和辅助人员多达1.5万名，约相当于IBM的4倍；西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发队伍其成本之高可想而知。以辉瑞为例，该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都付诸东流。
面对维持成本很高而效率却不尽如人意的研发网络，一些企业进退维艰。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业只有两条出路：削减成本，或提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原来的17%降到14.5%。
单个看1度创新，完全符合企业软实力“金字塔”正立与倒立的要求，但从资源整合的“三效”原则来看，1度创新更多地表现为单兵种作战，立足于一隅，造成资源和精力分散，也就是1度创新所需要的资源会削弱360度系统创新所需要的资源，使创新链条无法整体协同。动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。