于是，2000年诺基亚在北京经济技术开发区启动了星网工业园项目，目前已吸引近30家合作伙伴入驻园区，包括中国台湾的富士康、美国的威讯半导体、三洋能源、全球最大的印刷线路板企业揖斐电，以及全球最大的物流企业之一的英运公司等。通过星网模式，供应链流程被极大地简化，物流成本和产品库存也压缩到了最低。
起源于丰田生产系统的准时生产制在20世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。20世纪90年代，美国学者沃麦克（Womack）和琼斯（Jones）发展了JIT的思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等，这一思想也是企业实施业务流程再造（BPR）的重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用于别的业务，从而支撑了企业的长期成长。
高德拉特的小说《目标》阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特认为企业各个环节相互关联，局部最优并不代表整体最优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。
遵循企业核心生存力的形成过程，企业软实力指导资源整合从第一步、第二步到第三步，步步相随，环环相扣，把企业软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业牢不可破的核心生存力。所以，以企业软实力为主导的资源整合，效能、效率、效用，一个都不能少，而且资源整合的过程、持续性的推进，比当下产生的经济效果更重要。
企业软实力形成遵循“理念—准则—模式”的路径，如果企业的经营管理模式不能充分反映企业做事的态度，不能体现企业的价值理念，这样的模式实际上是“节外生枝”，不仅不能给企业增强实力，反而给企业带来累赘和负面效应，这样的模式注定是短命的。所以，只有企业经营管理模式完全贯彻企业的价值理念，才能孕育企业的软实力。
比如，现在国内一些企业推行“零缺陷”管理，实施“零缺陷”的模式，这种“零缺陷”理念背后反映了企业什么样的态度呢？追求“零缺陷”，说明我们的各种物质载体（就是硬实力）都不可能尽善尽美，所以这背后反映的企业态度就是追求卓越，用“第一次就做对”的要求做好和改进每一项工作，这本身就是在积累企业软实力。
19. 文化制导
文化制导力是企业第四软实力，是企业追求核心生存的起点，超越活得下和活得好，目标是活得久。文化制导重在整合人力资源，养成和强化企业良好习惯，加固企业个性基因，为价值创新做好铺垫。杰克·韦尔奇说：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加1倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”文化的整合就是让企业全体员工就企业使命、愿景、价值观达成共识，沟通一致，作为今后经营运作的行动纲领，由它解释、规范企业的一切行为。
遗传基因与成长基因
企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，面临着先天的和后天的各种因素影响：诞生之时是否具备健全的DNA？经营的过程中能否将各项要素调配得合理而有效，使企业能够获取所需的资源和培养所需的能力？如果这些问题不能得到有效解决，企业将遭遇危机，甚至走向衰亡。
1982年，理查德·R.纳尔逊（Richard R.Nelson）和悉尼·G.温特（Sideny G.Winter）的《经济变迁的深化理论》问世，标志着企业进化论的基本理论框架已开始逐步完整。纳尔逊和温特认为，企业的成长是通过类似生物进化的三种核心机制，即多样性、遗传性和自然选择性来完成的。组织、创新和路径依赖（Path Dependency）等进化对企业成长影响至深，市场环境提供企业成长的界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切关系。纳尔逊和温特在企业与生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调“惯例”（知识遗传和继承）、“搜寻”（企业适应和惯例变异）和“市场选择”在企业演化过程中的作用。在企业进化论中，惯例是企业持久不变的行为特点，其深深植根于企业的一切思维和行为中，是可以遗传和继承的。惯例既对短期行为（如企业的某次营销活动）的思维方式和行为特征产生影响，又对企业长期行为（如基本竞争战略的选择或投资风格的确立）产生根本影响。但惯例并非一成不变，企业进化论也考虑到它受环境和随机因素的影响，否则进化也就无从谈起。
按照企业未来生存管理思想，生存是贯穿企业过去、现在和未来的一条主轴，企业围绕生存主轴一路走来，给自己留下了一条可以回首的惯性路径，这条惯性路径是每个企业特有的，是以经验和知识为基础积累建立起来的，具有独创性，是形成企业核心生存力的基因成分。同时，又要看到，只要企业一刻不停止经营管理活动，企业的生存之路总是不断向前延伸的，面向未来，企业将要走向何方，将如何走好每一步，这是由企业软实力决定的，也就是每个企业未来生存所必须面对的战略路径。
从过去到现在，从现在到未来，处于现在的生存交点上，每个企业都交织着两条时间路径，即回首过去的惯性路径和面向未来的战略路径，这两条时间路径时刻影响着企业未来生存。过去的惯性路径是企业的遗传基因，未来的战略路径是企业的成长基因，企业只有将遗传基因与成长基因统一起来，才能稳健地向未来终极目标——核心生存迈进。
世界的发展是跌宕起伏，曲折演进的。企业生存轨迹并不是简单地在起点与终点之间进行直线连接，而是高度重视各种变化因素，因变而变，将不变的选择寓于企业战略应对之中。既然变化是不变的法则，这就决定了企业未来生存战略路径必然是一条围绕企业生存主轴上下波动的柔性曲线。环境不断地变化，企业不停地波动，却始终不离企业生存主轴，将变与不变融为一体，这也是遵循企业未来生存规律的路径选择。这种战略路径较之理想化的生存直线，具有更大的弹性和回旋余地，是前进中的曲折，在曲折中前进。
在高度变化和不确定的环境中，经营软实力的企业具备柔性生存能力和刚性生命力。柔性生存就是灵活、机动、应变，刚性生命就是具有强大的生命活力。柔性生存是企业未来生存大趋势，这种柔性趋势决定企业所有活动都必须服从柔性要求。战略管理学家Ansoff在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。所以，企业组织结构要柔性化，企业文化要柔性化，企业战略路径同样需要遵循柔性化。
相对于理想化的刚性生存路径（表示为一条直线）来说，柔性化的战略路径更加重视从基本生存到核心生存之间的过程，最关键的就是路径中的转折点，也就是企业未来生存战略转折。我们知道，数学上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负转正的时候，这就是一个转折点。物理学上的转折点，是指凸面线转化为凹面线的那一点。对于企业的战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中的定义是：“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”企业的战略在转折点上，旧的战略图被新的战略图取代，顺应了潮流，就将上升到一个新高度，反之，可能就此滑向低谷。换言之，当战略转折点出现时，无论是结构、生存方式还是企业经营模式等的各种平衡都会被打破，产生新的组合。
企业遗传基因来自于企业信守不变的核心价值观所形成的良好习惯和文化氛围，成长基因是由环境变化引发企业未来生存战略转折，进行管理变革而形成的新习惯和新氛围。遗传基因是企业未来生存的根，成长基因是拉动企业未来生存的战略引擎。
如何塑造企业成长基因？企业软实力是从过去走来，持续积累形成，并能在未来持续发挥整合作用的一种力量。环境变化了，企业旧习惯可能适应不了变化的形势，需要补充与时俱进的新习惯，也就是注入活力因子，这个变革过程也是企业软实力持续积累的一个重要环节。
随着经济全球化进程加快，越来越多的中国企业需要站在世界舞台上重新审视、规划企业的长远发展。面对世界范围内的激烈竞争，中国企业必须做到全球化与本土化的有机结合。所谓全球化，就是有全球视野，能吸收全世界优秀管理思想、理念，能学习与借鉴世界先进的管理工具；所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土管理所面对的人性特征。这其中，要做好三个“合”，即契合、融合与整合。
契合：在市场经济条件下，企业必须能为客户创新价值，而创新价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，本土企业的市场化意识的增强将集中体现为，企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。
融合：主要是理念、文化层面的中西融合、古今融合，一方面要深入地吸取西方文化中的商业诚信意识、契约意识和规则意识，同时要吸取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识和社会责任意识。
整合：由于我国独特的企业发展之路，造成了本土企业管理理论落后于实践的现状，为此需要努力学习、消化西方先进管理理念、工具和方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到西方管理理论与本土企业实践的真正结合，从而优化与提高本土企业内部的运行架构及效率。
未来企业文化=生态文化+人本文化。绿色经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
按照企业软实力“三效”原则，即资源整合，效能、效率、效用三者缺一不可。管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。
在《领导变革》一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：过于满足现状，未能组成强有力的领导集体，低估了愿景的威力，在传播愿景方面只做了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力，未能排除阻碍实现新愿景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。
“文化要固化于制，内化于心，外化于行”，变革之后形成的新管理制度，这实际上就是新的企业文化的形成。而一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中，就会自然地外化于企业员工的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。管理变革能否成功，关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化，这也是企业成长基因形成的关键。
种瓜得豆与种豆得瓜
企业习惯是企业软实力的全息缩影，而“习惯”集过去、现在和未来于一身，与企业软实力的特性完全吻合。研究企业未来生存，主要贯穿了一条时间主轴，即从过去看现在，又从现在看未来，读一读企业的“习惯”就可略知一二。正如一位美国作家所说，播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45 000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃和各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1 200多亿美元。丰田汽车在2005年世界100强中排名第七。