通观北京奥运，我们可以从企业软实力的角度来剖析。奥运会是全球化运营的一个缩影，其核心理念是团结、友谊、和平，其价值追求是“更高、更快、更强”，其运营模式就是“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”。按照企业软实力公式：企业软实力=价值理念+商业模式，本届奥运会所产生的软实力，是世界奥林匹克运动史上的一座丰碑。一个超越地域、超越民族、超越文化的全球狂欢节，历经百年之旅，终于来到了拥有13亿人口的东方文明古国，本身就是我们这个60亿人口共同生活的星球上意义非凡的大事。历史悠久的奥林匹克精神与源远流长的中华文明交融，必将展现出更加灿烂夺目的辉煌。这种力量的聚合就是软实力状态下的资源整合。
企业软实力之于资源整合，是为了实现价值创新，价值创新是企业软实力的最高形态。资源整合是企业软实力的惟一使命定位，企业不在于拥有或占有多少资源，而在于企业能随时随地随需按照自己的意愿整合资源。软实力经营的特征是从“无”到“有”，从少到多，成本最低，效率最高，价值最新，回报最久。奥运会的宗旨是为了实现“更高、更快、更强”，这与企业软实力整合资源的“三效”原则是完全一致的。
企业软实力对资源的整合就是实现三个创新：一是效能创新，这与奥林匹克运动的“更高”要求一致；二是效率创新，这与奥林匹克运动的“更快”要求一致；三是效用创新，这与奥林匹克运动的“更强”要求一致。这三个创新联在一块，就是一个从大到小、从战略到战术、从宏观到微观、从粗放到精细的过程。
奥林匹克运动的“三更”精神就是超越过去，超越靠创新、创意来完成。对于一个企业来说，内部和外部总存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，在企业的生存和发展中往往起着十分关键的作用。企业软实力从某种意义上是企业一种特定的资源和能力，成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于用其最有价值的东西去整合其内外部资源。
纵观世界保持领先的企业，都有一个重要的共同特征：靠创意而成功。支撑它们持续创意的基础就是强大的企业软实力。创新是企业软实力的灵魂，资源整合能否达到以更少实现更多，关键在于创新性整合。创新既是理念，又是行动，更是能力。企业长期坚持创新所弥漫的经营氛围，就是企业软实力的特质。创新要求企业在同质化时代脱颖而出，希望企业快速找到成功的捷径，创新要求企业重新整合企业内外资源，好的产品要长期表现优越，必须注重持续创新。
10. 从利润到价值
企业问顾客要利润，顾客问企业要价值，价值大小决定利润多少。同质竞争，大家经营的是同一种产品或服务，可复制可模仿，彼此提供的价值没有差异，就只能分同一块蛋糕，这种利润非常有限而且难以持续。企业利润源在哪里？就在于源源不断地为顾客创造新价值。记住：是新价值，而不是旧价值。同质是旧价值，异质则是新价值。新价值肯定要远远高于旧价值，自然创新者能获得高额回报。软实力经营的是价值创新，硬实力经营的是价值复制。为利润而经营，只能维持企业基本生存，是暂时的；为价值而经营，却能体现企业核心生存，是长久的。
中外企业的价值差异
核心生存力之所以高于核心竞争力，是因为不管在什么情况和环境下，具备核心生存力的企业都能集中精力，始终专注于价值经营方式，而且不受外界影响，能以不变应万变。
在市场竞争阶段，绝大多数企业都把精力倾注在做“硬”方面，如核心技术、核心业务、核心渠道和核心产品等所谓的核心竞争力方面，由于市场周期越来越快，对于核心竞争力的更新，许多企业已感到力不从心，手忙脚乱；而具备核心生存力的企业，因为有企业软实力作支撑，就无需考虑太多，只要按照价值理念要求，用一定的商业模式去整合资源就行了，有没有诸如核心技术之类的硬资源都在其次，只是注意商业模式要因时因地因事而变化。所以，为未来生存考虑，不管什么时候，做核心生存力比做核心竞争力更合算更长久，也更有价值。
按照企业软实力理论，商业模式只有与价值理念相结合，才能形成企业软实力，所以，企业软实力状态下的商业模式又称为价值模式；而有的企业的商业模式并没有明确的价值理念，纯粹是为了拓展市场，赚取利润，因此这样的商业模式很难成就企业软实力，只能是竞争状态下的利润模式。从企业未来生存的高度看，利润模式肯定是不如价值模式的。
以联想与戴尔为例，都是做PC的，都没有核心技术，都靠模式生存，但二者的经营模式有本质的不同。从一开始戴尔就注意将自己的价值理念注入到直销模式中，所以戴尔走的是基于软实力培育的价值模式之路；而联想的意图是想迅速国际化，进一步扩大国内外市场，即使收购IBM的PC业务，也是借牌扩大影响，但没有实质性的价值理念融入分销模式，所以联想走的路虽有一定的创新，仅仅是模式创新而已，不管怎样，归根结底还只是利润模式，缺乏软实力经营的战略眼光。
利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。
核心生存利润来源于价值模式，是在企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润来源于利润模式，是在企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。
而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标而现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。
沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚地定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在20年后存在，当时的著名连锁店，如King’s、Korvette’s、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。
萨姆·沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆·沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维·格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走。”
与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。
国美获得的利润之所以被评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与对手争夺市场份额和利润，如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始开展连锁店经营模式，在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。
比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系，等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心生存力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。
尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”——如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说，从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价”战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。