计划属于意识的东西，它不仅是认识客观世界的结果，而且必须是改造客观世界的方案。计划是管理的重要职能，它是贯彻决策方案的具体化，是组织实施决策的依据；通过计划协调各部门、各环节、各单位、各岗位的关系，减少盲目性，顺利开展各项工作，以较少的人力、物力、财力，获得最大的效益；计划是动员职工行动的纲领，通过计划指标的分解，层层落实，使各部门乃至每个职工明确本部门及个人的具体任务，以便充分发挥他们的积极性、创造性；计划是为控制提供的标准。“控制”本身就意味着通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向和进度。任何控制活动如果不以计划为依据，就失去了意义。
编制计划的指导思想与基本方法
（一）制定计划的指导思想
一般应树立以下几个观念：1.统筹观念。要全面考虑到规划对象的整个系统中所有的各个构成部分及其相互关系：同时要考虑到规划对象与相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统一筹划。例如，制定城市规划，它的参数成千上万，如果不全面统筹，就会造成混乱和片面发展。2.科学观念。要以辩证唯物主义为指导，从实际出发，反映客观规律的要求，克服主观主义的“长官意志”。制定计划要进行充分的调查研究，防止指标过高或过低的偏向，要积极可靠，要把革命热情与科学分析结合起来，使客观可能性与主观能动性相统一。制定计划时要有远见，要看到未来的发展，做到由近及远，以远促近，远近结合。不能把计划看做是一劳永逸的规定，计划应随着形势的发展、变化而进行必要的调整，成为一个滚动前进的计划。计划不能满打满算，一定要留有余地，以便应付意想不到的问题的出现。3.平衡观念。列宁说：“经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。”实践证明，凡是比例关系基本平衡的计划，开展工作就主动，管理系统中的各项活动就顺利，经济效益、社会效益就好；反之，凡是计划留有缺口，即失去平衡，工作就被动，就顾此失彼，就会出现浪费、损失现象，发展速度反而慢了下来。4.效益观念。应以较少的人力、物力、财力投入取得较大的经济效益和社会效益，特别是企业的生产经营活动，必须以提高效益为中心。5.群众观念。计划的拟定、落实、执行、检查和总结经验教训的各个环节，必须真心实意地依靠群众，走群众路线。
（二）制定计划的步骤和方法
就一个企事业单位内部来说，一般采取自上而下和自下而上相结合的“两下一上”的程序。首先由单位领导层自上而下地下达控制数字；然后由计划基层单位自下而上地逐级编报计划草案；经过协商讨论、平衡，领导层自上而下地下达正式计划。
制定计划的主要方法有以下几种：1.综合平衡法。综合平衡法体现了唯物辩证法的矛盾观、联系观、发展观；它从数量上具体反映社会再生产过程的各个部分的相互联系和平衡关系；它要求必须在需要与资源平衡的基础上编制计划，使各项指标相互衔接，建立恰当的比例关系。综合平衡法的具体运用是编制各种平衡表。由于平衡的范围不同，平衡表有企业的、地区的、部门的和国民经济的；由于平衡的性质不同，平衡表有单项平衡表和综合平衡表。2.定额法。它是直接根据各种定额进行核算来确定计划指标的方法。编制计划必须以平均先进的科学定额为基础。定额是一定时期内社会再生产过程中有关物力、人力、财力利用的标准或尺度，如原材料消耗定额、劳动定额、费用定额等。通过定额法编制计划，可以使计划有可靠的科学的计算依据。3.系数法。它是根据报告期经济发展中两项指标之间所形成的相对稳定的比例，用以大致确定计划期与此有关的指标。系数法的优点是，在时间短、任务急、资料不全的情况下，能较迅速地编制计划的初步方案或远景规划草案。由于事物是不断发展变化的，因而任何比例也不可能是固定的。因此，在运用这种方法时，应认真分析计划期可能发生的变化，修正报告期的系数，确定计划期较为科学的系数。4.比较法。是对不同时期、不同地区、不同国家的同类指标进行对比、分析研究，确定该计划指标的方法。在运用比较法确定指标时，必须充分考虑不同时期、不同地区、不同国家客观条件的差别和指标的可比性。5.目标规划法。它是在长期计划中把超出一个部门范围、一个地区范围的重大经济问题单独提出来，制定专项规划，明确达到的目标，重点加以解决。如我国制定的农业发展纲要、农业现代化规划、根治黄河规划等，都属于目标规划的方法。此外，还有投入产出法、最优规划法、经济计量模型法、统筹法等多种现代数量分析方法。
PDCA计划循环法
又称“戴明环法”，由美国的管理专家戴明（W·E·Deming）所发明。PDcA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结、处理）四个词的第一个字母的缩写。它的基本原理是：做任何事情，先有个设想、计划，然后按计划规定去执行，最后对执行情况进行检查、总结。这是做好一切事情的一般规律。
在P阶段，包括确定方针、目标和活动计划等内容；在D阶段，组织力量去执行计划，保证计划的实施；在C阶段，对计划执行情况进行检查分析；在A阶段，主要是总结成功的经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一个PDCA循环。
PDCA具体分八个工作步骤：1.提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定方针和目标。2.按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想或满意的方案。3.按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。上述三个步骤为P的具体化。4.根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行，这是D的具体化。5.检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始记录、统计和信息资料等工作制度。6.对已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。上述5、6两项是C的具体化。7.对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。8.对尚未解决的问题，应转入下一轮PDcA工作循环予以解决。上述7、8两项为A的具体化。
PDCA循环法有下列特点：
1.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。假定一个企业为PDCA大循环系统，内部的各部门、车间就为中循环系统，基层班组则是小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，就把整个计划工作有机地联系起来，以协调地共同发展。
2.每一个循环系统包括P—D—C—A四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一项计划指标，都要有保证措施；一次循环解决不了的问题必须转入下轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。
3.PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进，有所提高，不能停留在原有水平上。通过每一次总结，都要巩固成绩，克服缺点；通过每一项循环，都要有创新，从而保证计划管理水平的不断提高。
滚动计划法
它是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。由于客观事物不断地发生变化，许多不确定的因素往往难以准确预测，尤其是长期计划更难一下子订得十分周密无误。为使主观的计划符合客观实际，保持其科学性、准确性，发挥其指导作用，采用滚动计划是一种行之有效的方法。
滚动计划法适用于长期计划和年度计划，也适于综合计划与专业计划，它有下列特点：1.适应性。它将计划期分为若干执行期，前面的执行期，由于掌握的实际信息多而具体，因此，计划也比较具体详细，可靠性强。后面几个执行期，计划比较笼统、粗略，便于调整。2.均衡性。在编制计划过程中，既考虑本期任务，又研究下期情况，在计划期内不断地向前移动执行期，可减少前后计划的波动，使前后期计划之间大体均衡。3.连续性。由于它能把若干个执行期衔接起来，使得长期计划与中期、短期计划有机结合起来，保持了计划的连续性。4.灵活性。滚动计划处于适时的变化和发展之中，所以它能适应外界环境的变化，避免计划的僵化，提高了计划的灵活性。
（第六节）计划的执行与控制
计划的制定仅仅是计划工作的开始，重要的是全面而均衡地完成计划。所谓全面完成计划是指完成各项指标；所谓均衡完成计划指按规定进度完成计划，避免时松时紧、前松后紧的现象。
计划的执行
在贯彻计划过程中，应重点做好下列工作：
（一）计划指标层层分解，即把总的计划指标分解成若干个具体指标，并把各项具体指标落实到各部门及至每个职工，以便建立起一个上下成线、左右成网的层层有人负责的计划指标管理体系。
（二）健全责任制度，做到责、权、利相结合，把计划指标变成各个单位和个人的行动目标。
（三）发动职工揭矛盾，找差距，订措施，挖潜力，提合理化建议，及时推广先进经验，扎扎实实地开展劳动竞赛。
（四）做好思想教育工作，关心职工生活，尽力满足职工各方面正当的现实的需求，创造条件发挥他们的积极性。
（五）加强日常的计划调度工作，由于情况经常变化，在编制计划时，往往难以预料出现一些新的矛盾、问题，必要时对人力、物力、财力进行调整或补充，特别是加强某些薄弱环节或部门的工作。
计划的控制
控制是保证计划顺利实现的主要手段。所谓控制，就是根据既定的指标和标准与实际检查得出的结果进行对比、分析，发现计划本身和执行过程中的缺陷，采取有效的措施及时调整和消除，以确保计划目标的实现。控制的方法分预先控制、现场控制和反馈控制。如何进行计划实施控制？一般可掌握以下几个环节：
（一）做好检查工作。检查的方法很多，从检查的时间分，有日常检查和定期检查；从检查的内容和范围分，有专题检查和全面检查；从检查的人员分，有专职人员检查和群众检查；从检查的方式分，有听汇报、利用各种统计报表和现场直接观察进行检查等。在检查过程中，要做到领导检查与群众检查相结合，自上而下检查与自下而上检查相结合，检查与评比相结合，检查与教育、奖惩相结合。
（二）健全管理信息系统。与管理系统相适应，要建立管理信息的收集、处理、传递、储存等一个完整的管理信息系统。在一个管理系统，如果不能及时、准确地传递信息，上情就不能下达，下情也不能上通，管理就不能有效地进行。如果没有外部信息，外情不能及时内达，内情不与外情适应，这个管理系统不适应外部环境，就丧失了生命力。在计划执行过程中，通过信息系统及时把执行情况反馈到领导层，如果发现差异，迅速采取有效措施加以纠正。
（三）分析计划完成情况。分析的目的是寻找计划完成好坏的原因，以便总结经验教训。以企业为例，年度计划完成情况的分析方法有以下几种：1.对比分析，即把完成数字与计划指标与上年同期对比，或与企业历史最好水平对比，分析出各项经济指标的发展趋势和达到的水平。还可以与国内外同行业先进水平对比，从中发现差距，分析原因，找出改进措施。2.平衡分析，即对完成的各项计划指标进行综合平衡分析，目地是发现企业生产经营活动的各个方面是否协调，发现问题，及时调整。3.因素分析，这主要是对影响计划指标的各种因素进行分析的方法。如影响成本增减的因素，就有产量、质量、物资消耗、能源消耗、工时消耗、各种费用支出以及流动资金周转快慢等因素。通过分析，找出主要与次要因素，以便寻找有的放矢的措施。4.分项分析，即对计划指标的明细项目逐个进行分析的方法。如分析流动资金的情况，如果从总的方面看是节约的，但要分析各个项目是否有多占用、多支出的情况。分项分析可以查找深层次的具体问题，可以为进一步挖掘企业潜力提供依据。
（四）采取措施、改正偏差。通过检查、分析，发现偏差，纠正的办法有两种：一是采取措施，使执行结果接近或达到计划目标。二是修正目标，这往往是对目标有重要影响的某些因素和条件发生了变化，虽采取必要措施仍不能消除，需要修正目标本身。