1、当领导要善于立威造势
领导的权威是指领导者在与他人的交往活动中能够影响并改变他人心理和行为的一种能力。一个领导者，一旦在群众中形成了影响力，就自然会在群众中产生出感召力、凝聚力。那么领导者如何不断提高自己的影响力呢？
加强修养
领导者只有不断学习，加强修养，才能率先垂范。领导者的模范行动，才能在待人用人上恰到好处，也才能带出一支蓬勃向上的队伍。
俗话说：“人为本，德为先”，德高才能望重。领导干部应身体力行社会道德规范，以身作则，率先垂范。在市场经济条件下，领导干部良好的道德要义是：公道、正派、廉洁，堂堂正正做人，清清白白为官。要求人家不做的自己首先不做，要求人家做到的自己首先做到；要出以公心，讲公正；要讲诚信，不做表面文章，不搞形式主义、不搞短期行为，更不干弄虚作假、上骗领导、下哄群众的事；要严于律己，廉洁从政，做到慎独、慎微、慎初，耐得住寂寞，抗得住诱惑，管得住小节，做到一身正气，一尘不染。
增长才干
领导者要不断补充和丰富自己的知识，尽可能精通和熟悉业务，“以其昏昏、使人昭昭”，不学无术怎么会慧眼识珠，发现人才呢？要有较为扎实的理论功底，要成为管理内行，具有胜任本职工作的专业知识和领导才干。才从何来？来自于学习。一是从书本学，二是在实践中学，并善于用科学理论之“矢”射工作实践之“的”。同时，还要十分重视专业知识的更新学习。要坚持深入实际，在实践中丰富和提高自己，在实践中学会观察事物、分析问题、解决问题的基本方法，提高组织领导、协调驾驭和处理各种复杂问题的能力。只有这样，才能避免瞎指挥和决策失误，工作起来才能让人信服。领导者不学无术是难以胜任领导工作的。
真抓实干
塑造领导者的人格威信，首要一条就是领导者必须真抓实干。健全各种规章制度，完善各项管理工作。古人云：“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。”因此，领导干部的一切活动都必须以群众“拥护不拥护”、“赞成不赞成”、“高兴不高兴”、“答应不答应”作为依据，作为衡量工作成败的根本标准。
二是待人上要亲民。对人民群众要有感情，坚持在任何情况下都能做到与群众同呼吸、共命运，始终保持同人民群众的血肉联系。切忌高高在上，盛气凌人的官僚主义。
用人上要为民。既然当了“官”就要谋事，在其位必须谋其政，研究新情况，解决新问题，为民做实事。
三要忧民。领导干部要有强烈的社会责任感，忧民之所忧，对人民群众的疾苦，对人民群众关心的热点、难点问题，不解决就吃不香、睡不稳。
现在有种说法，叫“非权力影响力”，是指并非由职位，而是由个人的道德情操、人格魅力、智慧才能等非权力因素所带来的感召力、凝聚力和影响力。非权力影响力也是一种执政能力。
在现实生活中，常常有这样的情况：同样的话，有的人说了就管用，而有的人说了却没人听；同样的事，有的人去办就顺利，而有的人去做就困难。是何缘故？关键在非权力影响力。
对一个领导干部而言，有权未必有威。领导者的权威不是天生固有的，也不是上级或组织恩赐的，更不是自封的，非权力影响力实际上是领导者个人素质的综合反映。古人云：“轻财是以聚人，律己是以服人，量宽是以待人，身先是以率人。”说明领导者的人格、品德、知识、能力等方面的素养对非权力影响力的大小，对使用权力的效果起着决定性的作用。
总之，一个领导干部自身站得直，站得正，有本事，干实事，才有凝聚力和号召力，才能提升自己的非权力影响力。
2、树立威信靠的不是严词威吓
如果管理者一味的通过批评和威吓来管人，那么下属就会寻找尽量保险的工作方法，在工作中变得被动而毫无创意，而且也难以从管理者的批评和威吓中知道怎样工作才会更有效，结果犯了错误得不到更正，也就无法进步。可见此种管理方式有百害而无一利。
某公司的王总走到刘经理的办公室门口，恰好听到刘经理正在训他的下属，就停下来听了一会儿——
“小张，你再好好看看你这份蹩脚的报告吧，难道你真指望靠它来蒙混过关吗？”
“不，刘经理，我没有……”
“不要再解释，再这样下去就别拿薪水回家了。”
“我……”
“还有你，小陈，我上回让你作的设计图你完成得怎么样了？”
小陈轻声说：“经理，那个设计图的创意实在不好想，我还没……”
“什么？还没完成？公司养你们这帮人是干什么用的？你最好明天一早就把设计图摆在我的办公桌上，否则你就别干了。”
王总推门走进屋来，只见那些接受批评的人一个个都像蔫了的茄子黄瓜似的，低头站在那里，谁也不敢吱声。
王总拿过桌上的报告仔细地看了一遍，然后微笑着对那位小张说：“小张，我觉得你的这份报告整体上看还是不错的，但其中有些数据不够准确，市场分析也存在些欠缺，把好的创意再完善些，数据补充到位，这肯定会变成一篇特别好特别有价值的报告的。”
小张马上点头说：“是的是的，我这就回去做进一步修改，明天我再拿来给您过目。”
王总又把目光转向小陈：“你是我们公司经验丰富的老员工了，很多设计都受到公司的重视，这次有什么困难吗？”
小陈说：“这次的设计图纸要求更复杂一些，有两个创意我还没有最后敲定，下不了决心。”
王总说：“你看这样好不好：你先把对它的初步设想拿出来，然后我们一起研究一下？”
小陈说：“好的，好的，我今天加点班，明天上班我就拿出来。”
“你们大家先回去吧，不要着急，我相信你们能把这些工作圆满完成的。”陈总说。
那些人走后，刘经理余气未消，小声嘀咕说：“真是气死我了，就这么点简单的工作他们都做不好，还指望他们干什么？简直是白拿工资！”
王总对刘经理说：“你现在的脾气可是越来越大了呢，缺少了一种谆谆善诱的心态，这可不太好。你可以批评你的下属，但你更要让他们明白自己错在了哪里，该如何纠正。”
王总又道：“小刘，你要记住，不要让你的下属疲于应付你。最好是设定合理的标准。太高的标准，会让人觉得遥不可及，从而失去信心；过低的标准，会使你的部门没有发展。确定一个适当合理的标准，让你手下的每名员工都了解它，并努力去完成它。然后你便可以参照这些标准对员工们的工作进行准确的评价。这时即使你要批评，也会‘有理、有利、有节’。像你刚才那样，连下属解释的机会都不给，这是最能挫伤员工积极性的。他们会作何感想呢？是否满腹委屈却无处申诉？下次，他们对工作还会有主动性吗？对你还能抱有信赖感吗？”
许多管理者常常会认为：在下属犯了错的时候，或者工作不仅如人意的时候，只有严格的批评才能让他们改过，才能让他们清醒，所以，他们常常表现出非常的威严，甚至以降低薪水或者开除来威吓下属。其实这样做是不对的，凡事都要有个‘度’，过犹不及。批评下属的工作不应靠批评和威吓，而应基于鼓励和支持，尤其是在你的员工还只是初次接手新工作时，你具体的指导更是必不可少。
没有人喜欢被别人指责或是批评，也不会有人无缘无故地愿意接受别人的指使。所以，在和下属保持良好的人际关系的同时，要采取正确的方式对待下属所犯的错误，充分把握其中的尺度进行批评教育。要对不同的人、不同的事采取不同的方式方法，例如普遍性的问题可以进行当面批评，而对于个别现象就应个别处理。切不要任何时候都采取粗暴的批评方式，否则不但起不到令下属改正错误的效果，还会增加他们的逆反心理。事实证明批评和威吓都不能真正解决问题，管理者不妨试着改进一下自己的管理工作，
1、设定标准
批评员工已经完成的事情并不会得到什么好的工作结果。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
2、提供反馈
反馈并不是在每年评估时给员工发一两次东西。反馈是有关员工的工作表现的信息。每当要求一位员工改进自己的工作表现时，经理就应该向员工提供反馈。批评不是反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据的。
3、表示认可
如果什么也不对员工说，他们会以为自己的工作很令人满意。设定标准、提供反馈将有利于改善这种状况，但这还不够如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。同时也应该认可并不令人满意的工作表现，并着手进行处理。但如果经理的员工不是很差劲，那每批评一次，就应该表扬四次。至少。
管理者要想很好的运用这些信息，务必遵循下列指导：
第一，经理的管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。
经理不能驱使人们尽力而为，但却能成功地鼓励他们去努力。注意表扬的时候不要虚情假意，表扬那些平庸的或并不严谨的工作也不要泛泛而谈说：“我真的喜欢你的工作方式”，这会让下属感觉到你的表扬不真诚，含有过多的虚伪成分。
第二，标准应该设定得尽可能高。
最理想的是，经理能为每一种类型的报告都设定一种标准。
如果做不到这点，至少也应该有一个统一的标准，如“所有的报告都应该用日常英语写作，避免官僚作风”。如果可能请让员工参与标准的制定，实践证明和员工一起制定的标准往往是最有效的。但不管是否参与了标准的制定，都应该让员工熟悉这些标准。
第三，设法让员工直接得到有关自己工作的反馈。
如果公司产出一大堆报告，就可以制定这样的制度，即每个员工的报告经过另外至少一位员工的检查。同时也应该创造这样一种团队工作的氛围，在这种氛围里，一位员工可以无拘无束地找到另一位员工，请教送给总部的报告是否不同于他所习惯的那种形式。如果必须提供一些反馈——比如，为员工给出一些特定的要求，并让他达到这些要求——那么，管理者所要做的就是要学会不带批评地、客观地提供这些反馈。
达到上面这些要求的最好办法，可能是把自己想象成一个教练。出色的教练并不是没有感情，而是不会感情用事。他们向自己指导的每个运动员：以及整个球队倾注热情，使他们有最佳的表现。这些教练都非常清楚，他们的成功是建立在整个队伍的表现之上的。经理也应该这样。
3、有距离才有威严
权威是领导者的标志，失去权威只会让领导者变得平庸而软弱，进而导致人心失散。拥有权威方显领导者的尊严和不凡，也才会拥有真正的追随者。作为领导对此要有充分的认识，与下属既紧密合作又泾渭分明，管理的成效才能落到实处，企业的发展才有了可靠的保障。
人性的弱点之一是人因熟而失礼，太熟悉了便不自觉地跨越界限。不依规矩难成方圆，如果你对下属表现的过于亲密，就很容易丧失领导的权威性。
在日常的管理中，我们经常听到一些员工这样议论他们的管理者：“王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑的吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了……”
这说明这个领导与下属的关系是过于亲密了，有人认为，越平易近人，越能和员工打成一片、称兄道弟、沟通的就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个管理者，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
有些领导者宽厚仁慈，试图建立一种与下属的“亲人式关系”，这种良好的心愿往往在实际运用中屡屡受挫。与下属不分彼此、交情深厚，下属就可能恃宠而骄，难免散漫，执行力不强，工作易受阻碍；也因为没有了距离，下属会对领导者的生活习性、个性爱好等了如指掌、全面掌控，难免被一些下属投其所好甚至会瞄准领导者的弱点，巧言令色、步步为营，让领导者权力被架空；也不排除某些下属会仗着与领导者的“交情”，狐假虎威、发号施令，不分里外、上下、轻重场合，对领导者失去应有的尊重与敬畏之心，严重损害领导者的形象与威望。同时，领导者若经常与一部分人打成一片，难免会忽视其他人，厚此薄彼，显然不利于工作的开展，也可能会偏听偏信，被误导视听，阻塞了进谏之路。正直忠诚者被拒之门外，别有用心者却近在身旁，久而久之，难免不出现问题，给企业发展造成危害。
主管与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而管理者则会怪你办事不力，你只好两头受气。
如果你是一个由普通员工而逐渐成长为一名管理者，这就意味着你得管理过去那些亲密无间的，无话不谈的同事。一面是工作中建立起来的“兄弟情谊”，令一方面是令到的威严，其间的度真的很难拿捏，这种处境确实令人尴尬。为了维护领导的尊严，你是不能再向以前那样与他们称兄道弟的，但是你也无法一下子舍下兄弟情谊而去做个铁面无私的“官”。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。