3、以恕报怨
所谓恕，就是宽容和理解。每一位管理者，对于下级和同事的牢骚要注意倾听，让其心中的怨愤宣泄出来，就不至于思想矛盾积累激化，也有利于有针对性地做疏导工作。
作为管理者要不忘旧情，不记旧账。得到别人的帮助要常怀感激之情。别人得罪过自己，不能心中暗暗刻上一道，记在心里念念不忘。对于工作中发生过的矛盾，旧事不宜常提，要尽快淡化和忘却。
管理者要笑口常开，以自己坦然乐观的情绪感染员工和群众，创造一个团结和谐的工作氛围。比如你明知某个员工对自己心存芥蒂，不仅不能冷面以对，还要笑脸相迎，时间久了，他就会慢慢消除对你的怨恨。
管理者还要多和周围的人谈心，经常交换思想交流感情。很有必要在工作之余谈谈工作之外的话题，打破机关沉闷的人际关系。彼此信任，无话不淡，就无怨可积。
7、金融危机，裁员手段也要温和一点
由美国次贷危机引起的全球经济风暴，让裁员这个字眼变得遍地皆是。虽然裁员是企业没有办法的事情，但这同时对于员工来说更不是一件好事，所以，在处理这个问题的时候，作为管理者尽量要给予被裁员者足够的尊重，一方面尽量获得他们对目前这种局势的谅解，
另一方面大家共事一场，他们也为公司做出了一定的贡献，毕竟谁也不希望不欢而散。
但是，由于对一些大的企业来说，裁员牵涉到很多利益问题，一些目光短浅的管理者就显示出了傲慢的态度，结果引发了被裁员者的不满和反抗。
当初，西门子在大幅裁员的时候，遭遇了被裁员者的抗议。据说上海市场的销售人员裁员80％以上，而广州分公司裁员的幅度更大，有内部人士说，广州公司市场销售部裁员100％。
司裁员有自己的理由，那中方员工对此不服，抗议一下也无可厚非。可是，这次裁员涉及到的却只有中方员工，外方人员无一下岗。不过这也有情可原，一向都以沉默应对不公的中国人对此不公尚能忍受。
事实上，引发这场抗议的导火索不是这些明显的不公，而是西门子管理层裁员的态度。在抗议事件爆发的当天上午10点，在公司总部4楼的办公室，西门子中国商务部一位德国籍管理人士与手机部门北方区的40多位销售人员进行谈判。中方有一位与谈判的销售人员要这位德籍主管提供公司裁员的书面授权，这位管理人员听完起身就走。大家都被这位德国籍管理人员傲慢的态度激怒了，忍无可忍的情况下，被裁员者自发组织起来抗议，决定依法争取应有的尊重和权益。
有内部人士透漏，西门子裁员的手段实在粗暴，他们锁死电脑，通知员工在5分钟内到人事部门签署解聘的相关文件。并在有专人在场的情况下要求员工清理完毕个人资料，离开公司。
抗议的最后结果是，西门子中国通信集团总裁韦思德在当天的第二轮谈判中就公开向被裁员者表示道歉。而且在这次裁员风暴中，他们的去留也得以妥善安排，并获得了“n＋2”（n是指你在公司工作的年数，如果你与公司签订了三年的合同，在公司工作了一年，那么你就可以获得1+2＝3个月工资的赔偿，工作不满一年算一年。）的赔偿。
裁员的时候，你的态度恶劣，甚至粗暴，想必再能忍受，再通情达理的人也难以忍受吧。虽然裁员是企业迫不得已，但总要考虑到被裁员者的感受，他们的心理也不好受，即便他们马上要离开公司了，他们也仍然有自尊，需要被尊重。管理者哪怕是一两句体谅的话都可以减少对他的伤害，获得他的谅解。所以，在辞退任何一个佣人或员工时，管理者都应该谨记这一点，以避免引发不必要的冲突。
卡耐基引用会计师马歇尔·格兰格写给他的一封信的内容来说明：“开除员工并不是很有趣，被开除更是没趣。我们的工作是有季节性的，因此，在三月份，我们必须让许多人走路。“没有人乐于动斧头，这已成了我们这一行业的格言。因此，我们演变成一种习俗，尽可能快点把这件事处理掉。通常是依照下列方式进行：‘请坐，史密斯先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是受佣在最忙的季节里帮忙而已，”等等。“这些话给他们带来失望以及‘受遗弃’的感觉。他们之中的多数人一生从事会计工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心。“我最近决定以稍微圆滑和体谅的方式，来遣散我们公司的多余人员。
因此，我在仔细考虑他们每人在冬天里的工作表现之后，一一把他们叫进来。我是这样对他们说的：‘史密斯先生，你的工作表现很好。那次我们派你到纽华克去，真是一项很艰苦的任务。你遭遇了一些困难，但处理得很妥当，我们希望你知道，公司很以你为荣。你对这一行很精通——不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你有信心，支持你，我们希望你不要忘记！’
结果呢？尽管他们离开了公司，但对于自己的被解雇感觉轻多了，他们不会觉得‘受遗弃’。他们知道，如果我们有工作给他们的话，我们会把他们留下来。以来只要我们需要，他们还会来投效我们。”
裁员是一件令企业和个人都很伤心的事情，是一种无奈的选择，所以，人力资源的管理者一定不要过激操作，从始至终都要保持温和的态度。让被裁员者对企业保持最后的良好印象，让他们怀着感恩的态度离去，而不是自发组织起来采用各种手段进行抗议，那无异于雪上加霜，自找麻烦。
况且，管理者自己也可能会成为被裁的对象，如果你不希望你的上司威吓你离开，那你就对要离开的下属态度温和一点吧，你给他面子，他才会给你面子。
8、掌握平衡，处理好企业内的帮派之争
任何事都有利有弊，内部帮派对于企业的成长同样既有积极的一面也有消极一面，积极的一面是能够帮助企业维持稳定，消极的一面是影响工作的效率。而管理的艺术，实际上就是平衡的技巧，掌握了这种平衡，就能够实现权力之间的制衡，从而化解其间的冲突。
随着企业发展的壮大，内部帮派的存在就成为了一个较为普遍的现象，因为企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，正所谓“物以类聚、人以群分”，帮派多了，难免就会产生争斗，因为帮派的组织总是多样化的，人多嘴杂，就会有人搬弄是非，从而产生利益冲突。
而且是规模较大的公司，帮派的现象越严重，也因此成为了“公司政治”的重要组成部分，有研究表明，现在很多大公司都依靠这种帮派之争来维持运转。因为不管什么帮派，最终都必须以公司的战略目标和利润为导向。否则，他们也很难找到存在并强大的理由，从这个角度来说，合理的帮派之争斗能够帮助企业维持稳定。
负面影响是使运作效率低下，因为有帮派，每个派系都有自己的核心群体，不同派系的人员控制的部门之间的协作基本上是很难实现的，这样，企业就不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，涉及到不同部门之间或者不同派别的人之间的工作任务，需要花费很多的时间进行沟通，容易导致大家对一件事情互相踢皮球，甚至相互推卸责任。当然，如果帮派斗争非常严重的话，对于企业还会很容易带来人事上的危机，就好像现在的很多职业经理人离开总是会带着一批追随者一样。
总体来说，帮派对于企业的成长既有积极的一面也有消极的一面，作为企业的经营者来说，对于内部帮派的巧妙处理也就成为了一门艺术，处理好了，不仅可以使小帮派的负作用减少到零，甚至还可以产生积极的作用。
处理帮派最关键的还是要从根源入手，产生帮派的原因有很多，总结起来可以分为几种：
第一，因为公司领导和分工形成的帮派。
一些人为了维护自己的地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，形成了帮派，产生这种帮派，是由于领导的不公正和组织结构的一些缺陷形成的，例如一些领导偏爱一些员工，而对另外的员工有成见，就会导致那些被领导忽视的员工心存抱怨从而消极应对，或主动和领导靠拢，或者自己形成一群。
第二，少数员工的恶习形成的帮派。
一些和公司价值观不一致的员工，或者在公司自信心不足的员工，就依靠天天探听小道消息，编造八卦新闻，来吸引别人的注意，或者对很多同事的行为品头论足，或者就干涉别人的工作，这些人的存在很容易使大家关系分化，形成帮派；
第三，因为公司的奖罚和激励体制不合理形成的帮派。
公司激励体制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观及时，会影响到员工积极性，于是有怨气的员工都会聚集在一起，互吐苦水，从而形成对帮派，在其他员工中间传播对公司不利的信息；
第四，因为生源、朋友和血缘等形成的帮派。
例如同乡派、或者两个互相是朋友关系的人同时加入公司，或者员工之间是恋人关系；产生这种帮派的原因是企业在人力资源引进和管理方面的一些宽松政策，这些人的存在总是让其他的员工在处理工作的时候难免要考虑几方的利益，或者因为他们之间互相袒护、互相照顾等，影响工作的气氛。
要处理好企业的内部帮派，需要进行合理的引导，以让他们不至于勾心斗角、互相猜疑、互相排斥从而影响企业的运作效率为目标。管理者在对待帮派问题时，需要从多个角度进行观察，因为各个派别的人都是站在自己的角度说话的，管理者需要站在一个全面的角度，搞清楚帮派的类别，了解整个派系之间的结构和关系，包括他们关注的利益点，以及产生的原因。
对于一些帮派，管理者可以利用这些帮派的特点，通过策略性的引导，来促成组织目标的实现，甚至建设丰富的企业文化，比如内部帮派的成员之间有着共同的兴趣爱好，那么企业就可以引导他们来带动气氛，就有利于员工的保留、士气、归属感；对于那些对于企业有着抱怨的帮派，要搞清楚他们的情绪是因为什么，主动关心他们，帮他们解决问题，这样能够使这类帮派站在和公司一致的立场上。
同时，企业可以逐步通过企业文化，建立良好的内部沟通体制和良好的激励体制来逐步瓦解派系，例如不要让属于同一个帮派的人在同一个部门工作，特别是一些核心部门，发现派系的问题后，应该分散他们集中的风险；例如多组织大范围的集体活动，并通过集体活动让帮派之间有比较多的互动和沟通，打乱帮派的内部结构，让派系之间有更多非正式交流的机会，增进了解。
总之，有效的分解和瓦解派系或者是分散派系的力量是处理帮派的基本原则，当然在这个问题的背后，潜藏的问题是，企业的组织结构和职位设置的合理性，以及组织结构是否适应企业的发展，因此，建立合理的人力资源机制和系统也是避免帮派和解决帮派问题需要加以重视的。