1、“防火”胜于“救火”
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
我们先来看一个故事：
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作，防火永远胜于救火。
因此，领导者要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，做到防患于未然。那么如何才能有效的避免冲突的发生呢？以下几个方法可供管理者参考：
一、建立良好沟通管道
沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
二、工作分配明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
三、工作搭配合理
作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。
四、强调组织经营理念及目标
不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
五、让组织成员有参与的机会
采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
六、增加资源并且平均分配
如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
防患于未然就是事先做好思想工作，打预防针，把矛盾冲突产生的条件和环境破坏掉，也就大大降低了矛盾爆发的可能性，这比矛盾发生后再去处理要高明的多。所以，领导要多花些精力和时间在预防上，如此能使建立和谐的企业内部环境变的更加容易。
2、替下属把责任扛在肩上
工作中出现了错误，管理者要随时为下属的过错承担责任，切记逃避责任，推诿过错！否则，你与下属之间的矛盾会愈演愈烈，最终将逐渐失去民心而沦为孤家寡人！
吴经理刚上任某民营企业的销售部经理三个月，就发生了一件让他非常尴尬的事情。销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，让企业的老总非常恼火，于是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎么当经理的，”老总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这，才知道？”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”老总怀疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”
“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”吴经理继续辩解道，“您也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”老总说道，“不过现在得考虑一下你的管理能力问题了。”
更让吴经理感到尴尬的还在后面，以前中午吃饭的时候，大家都会和他打招呼，今天大家都向约定了似的，没有一个人与他说话，都一声不响的走了。吃饭的时候，吴经理无意中听到他下属都在议论此事：
“什么经理？居然把责任都往别人身上推，哪里有资格做经理？”
“是啊，这种经理，还是早点下台为好。”
“出了问题，还辩解，老总骂他活该，要我是老总，当时就把开了……”
这些话就像一根根刺，直刺吴经理的心脏，他没想到自己的辩解，引起了这么大的争议，自己难道错了吗？
是的，这位吴经理很明显的错了。他首先要认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
工作中出现了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。这时候就要有人站出来把责任扛下来，然后大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想办法呢？那么谁出来扛这个责任？无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都应该首先站出来承担责任。而承担了责任的经理会得到管理者的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。从而也使那些将由于你的推诿责任而产生的矛盾没有条件滋生，更有利于你协调人际关系。
如果上面案例中的吴经理能换一种做法，结果也就会大不一样了。
当老总没有问起来就直接到老板办公室，向老总汇报这个事情的过程和自己的建议：“这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”
老总看到吴经理愧疚的样子，紧绷着的脸一定会松弛一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。”
“是的，我要为这个事情负责，我服从公司的处罚决定。”吴经理恭敬地说。
“处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？”
“我觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。”吴经理答。
“这也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。”然后，他又转而问：“怎么样，工作上有什么问题吗？”
“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经理在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷。这一方面能使他的助理感激他为自己承担了责任，另一方面也让老总理解并原谅自己，上下和谐了，工作才能更好的进行下去。
作为经理，就要敢于为部下承担责任。如果经理只知道把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，不敢承担责任，这些都会使你失去威信，丢了民心。即使是下属的过失，做经理的也应该站出来承担责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节。这一站出来就会把很多矛盾消于无形，不至于在出了问题以后上下关系都紧张。
3、不要霸占下属努力获得的成果
曾看到过这样一个故事：
有一位女子没有结婚，也非常不喜欢小孩子，对谁都冷冰冰的，邻居们都觉得她很怪。有一天，她发现邻居家失火了，她还听见邻居家的小孩在屋子里哭。她犹豫了一下，但还是冲进火场，冒着生命危险把孩子从火场中救了出来。
从此以后，她完全变了，变得喜欢和别人交流，尤其是讨论那个被她救出来的孩子。如果那个孩子受到表扬，她会为他笑逐颜开；如果那个孩子犯了错误，她会非常生气，更会为此失声痛哭。有人问她为什么，她说：“因为那是我用命换来的。”
这个故事说明，人对自己付出努力得到的结果都非常在乎。为什么人对自己付出努力后得到的东西如此珍视呢？原因在于付出努力后，他才更理解结果的来之不易。
既然人们如此珍视自己付出努力而得到的东西，那么，在管理中，就一定要注意：“不要霸占下属的劳动成果。”管理者应设法让你的员工分享你现有的成果，别忘了，分享是对员工的最大激励。比如，当你获得晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上。
陈先生是一家公司的公关部经理，由于近日在与日商谈判中，大杀了日本人的威风，压低了所要价格，使公司节省了几十万元，也为公司扬眉吐气，大长了志气。因此老总决定为陈先生加薪一级，同时将给他提成10％。
陈先生获得加薪，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们，陈先生慷慨解囊，宴请诸员工，随后又请他们周末一起去度假。这样一来，陈先生不仅得到上司赏识，又倍得员工爱戴。其实宴请费用不多，却赢得了员工一片忠心。这就表明，让手下的员工分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的基础。
作为管理者，你取得的每一点成绩，可以说都有下属的功劳，如果有了功劳，你只管独享，那么下属的心会离你越来越远，再也不想为你效力。因此，一个好的管理者一定要懂得与下属分享成功。
当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。一句忠心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，无形中，对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时也使你的属下认为你待他恩重如山，因此必当犬马相报，不遗余力。
另外，管理者在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。管理者一定要牢记此训，把成果与员工共享，争取更好的业绩。
其实，不要霸占下属的劳动成果，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得暗淡，产生一种不安全感，而你表达出的感谢、与员工分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸。
如果我们希望获得员工的忠诚和责任感，那么就要把企业的成果同每个人都联系起来，让他们知道成功有他的一份努力，而不是去削弱共同奋斗的情感联系。作为管理者，请创造一切可能的机会，让员工参与到企业发展中来，让他感觉自己的努力工作促成了企业的成功，千万不要剥夺他们享受成功的权利，相反，还应把这种情感尽可能放大，让员工能真切感觉到。
作为一名管理者，如果习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。
4、慎对下属的“小报告”
有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。尤其是一些下属送上门来的“小报告”，千万要慎重对待，不可让其在组织内形成一种风气。
一天下午，刘经理的一位下属杰克敲开了他的房门，要求与他私下谈谈，显然有什么事情在困扰着杰克。刘经理明白他肯定遇到了什么麻烦，于是就示意他说下去，并做好了倾听的准备，小张就滔滔不绝地谈起他与小杨之间的冲突。
小张说，小杨欺人太甚了，他不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，小杨为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。还有，小杨甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉……
这期间，刘经理没有发表任何意见，表情也很严肃。小张最后对经理说：“你必须对小杨的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，将会有好戏看的。”刘经理听出这是对自己的警告，他明白自己遇到了一个微妙的局面：两位雇员之间的冲突。他也明白这个问题处理起来将会非常棘手，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。想到这，他对小张说：“你放心，这个问题我一定会处理好的，请你先回去工作吧。”小张走后，刘经理陷入了沉思……
工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。故事中的刘经理遇到的情况就属于此类，那么，他该如何比较圆满的处理下属小张与小杨之间的矛盾？
面对此种情况，要显示出你并不鼓励下属打小报告的明确态度，更不能鼓励这种风气蔓延。他应该想办法在部门里创造一种氛围，鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，而不是依靠“打小报告”。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下属之间出现了矛盾，都采用打小报告的方式来告知管理者，本身就不是一个健康的文化氛围。