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第28章 兼善天下,化矛盾冲突于无形(1)

1、“防火”胜于“救火”

部属之间发生了矛盾无论解决得如何好,都会在部属双方的心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如最初不发生。因此,作为企业组织的主管,与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。

我们先来看一个故事:

有一次,魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术最高呢?”扁鹊答到:“我大哥最好,二哥次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术最高明。”

同样,对待部属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务,在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制,如果是处理矛盾的艺术性不强,矛盾会越处理越多,越多越忙,越忙越乱,越乱越忙。结果是企业组织乱作一团,甚至根本无法正常运转。所以说,不让矛盾发生是“防火”工作,矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作,防火永远胜于救火。

因此,领导者要树立正确的观念及态度,平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧,做到防患于未然。那么如何才能有效的避免冲突的发生呢?以下几个方法可供管理者参考:

一、建立良好沟通管道

沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方,是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要,我们需要被了解,也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。

二、工作分配明确、稳定

当工作内容定义明确,能为员工理解和接受时,冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时,最有可能发生冲突。所以,领导者在安排工作时,应理清该工作的内容,尽量避免权责不清。

三、工作搭配合理

作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌,在日常的经营管理工作中巧妙安排,尽量做到相互之间的互补和融合。如:两个人性格不和,应尽量减少两人工作的交叉重复;两个人工作习惯的悖逆,很容易产生矛盾,应尽量少安排两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小,就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。

四、强调组织经营理念及目标

不仅组织有目标,几乎每一个人都有目标。例如:学生对其学业成绩有目标,推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标,员工就可能从大处着眼,以公司整体为重,从而为实现企业的目标协调工作。

五、让组织成员有参与的机会

采用民主化及共同参与的管理方法,让所有有关人员参与计划及决定,可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见,做出更客观的决策。

六、增加资源并且平均分配

如果是因为资源有限而引起冲突事件,则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配,不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求,冲突自然会减少。

防患于未然就是事先做好思想工作,打预防针,把矛盾冲突产生的条件和环境破坏掉,也就大大降低了矛盾爆发的可能性,这比矛盾发生后再去处理要高明的多。所以,领导要多花些精力和时间在预防上,如此能使建立和谐的企业内部环境变的更加容易。

2、替下属把责任扛在肩上

工作中出现了错误,管理者要随时为下属的过错承担责任,切记逃避责任,推诿过错!否则,你与下属之间的矛盾会愈演愈烈,最终将逐渐失去民心而沦为孤家寡人!

吴经理刚上任某民营企业的销售部经理三个月,就发生了一件让他非常尴尬的事情。销售代表小李,被客户投诉贪污返利,审计部去查,果真如此,返利单据上面还有吴经理的签名。这件事,让企业的老总非常恼火,于是他亲自到销售部质问此事。

“我不知道你是怎么当经理的,”老总对吴经理说,“你手下的销售代表,竟然胆敢贪污客户的返利,这么长时间了,你居然不知道?要等到客户投诉到我这,才知道?”

“我也知道了这件事,”吴经理辩解道,“按照流程,小李是把返利单报到我的助理那,她审一下,整理好,给我签字,我的工作也多,可能没有看清楚。”

“是没有看清楚那么简单吗?你的工作比我多吗?”老总怀疑地看着吴经理。

吴经理无奈地说道:“是我工作的疏忽,回头我会和助理商量改进工作流程,并要求公司处理她,也请处理我。”

“处理助理能补回公司的损失吗?这件事应该负全责的是你!”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的,”吴经理继续辩解道,“您也知道我刚来,销售部很多关系还没有理顺,我们都知道,这个助理很能干,在工作上是一把好手。但她和我的关系,我感觉总存在问题,没有理得很顺,甚至有时,我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的,要有适应的阶段,我保证今后,这样的事情,一定不会发生了,你再给我一次机会吧。”

“本来我过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”老总说道,“不过现在得考虑一下你的管理能力问题了。”

更让吴经理感到尴尬的还在后面,以前中午吃饭的时候,大家都会和他打招呼,今天大家都向约定了似的,没有一个人与他说话,都一声不响的走了。吃饭的时候,吴经理无意中听到他下属都在议论此事:

“什么经理?居然把责任都往别人身上推,哪里有资格做经理?”

“是啊,这种经理,还是早点下台为好。”

“出了问题,还辩解,老总骂他活该,要我是老总,当时就把开了……”

这些话就像一根根刺,直刺吴经理的心脏,他没想到自己的辩解,引起了这么大的争议,自己难道错了吗?

是的,这位吴经理很明显的错了。他首先要认错,而不是推脱,更不是拿小小的助理垫背,这些行为都为老板不齿,一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现,公司的经理都不愿意承担责任了,怎么能管理员工呢?员工怎么能服从呢?

工作中出现了问题,惩罚当事人不是唯一办法,关键是不让问题发生。这时候就要有人站出来把责任扛下来,然后大家才好尽快静下心来,寻找解决问题的办法,否则人人自危,怎么有心思想办法呢?那么谁出来扛这个责任?无论从老板的角度,还是从下属的角度,经理都应该首先站出来承担责任。而承担了责任的经理会得到管理者的看重,也得到下属的拥戴,这样反而更“安全”。从而也使那些将由于你的推诿责任而产生的矛盾没有条件滋生,更有利于你协调人际关系。

如果上面案例中的吴经理能换一种做法,结果也就会大不一样了。

当老总没有问起来就直接到老板办公室,向老总汇报这个事情的过程和自己的建议:“这个事情是我的疏忽,我应该仔细审一下返利单的,如果仔细一点,严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”

老总看到吴经理愧疚的样子,紧绷着的脸一定会松弛一点,缓和地说:“这个事情的影响很坏,你知道别的部门会怎么想?别的销售代表会怎么想?很可能对你以后的工作开展不利。”

“是的,我要为这个事情负责,我服从公司的处罚决定。”吴经理恭敬地说。

“处理你不是根本的办法,关键是以后不出这样的事情,你有什么好的建议吗?”

“我觉得还是以后把返利,直接由财务部,计算出来,再在客户下一次进货时扣除,这样就不通过销售代表了,没有人为的干扰了。”吴经理答。

“这也是一个办法,但销售代表手上的资源就更少了,你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法,我看就出个制度,把这个事情固定下来。”然后,他又转而问:“怎么样,工作上有什么问题吗?”

“还好,我现在的助理,可以帮我很大的忙,一般都是她审核,整理以后,给我签字。毕竟她是公司的老员工,对公司的情况比我了解。在这三个月,她对我的支持很大,我已经对公司的基本运做,有了比较清楚的了解,我想是不是给这么优秀的员工一个机会,让她能有更好的发展空间?”吴经理在夸奖助理的同时,也向老板暗示了自己的苦衷。这一方面能使他的助理感激他为自己承担了责任,另一方面也让老总理解并原谅自己,上下和谐了,工作才能更好的进行下去。

作为经理,就要敢于为部下承担责任。如果经理只知道把责任推给下属,出了事儿只知道责备下属,不敢承担责任,这些都会使你失去威信,丢了民心。即使是下属的过失,做经理的也应该站出来承担责任,比如指导不当等等,这更显你的高风亮节。这一站出来就会把很多矛盾消于无形,不至于在出了问题以后上下关系都紧张。

3、不要霸占下属努力获得的成果

曾看到过这样一个故事:

有一位女子没有结婚,也非常不喜欢小孩子,对谁都冷冰冰的,邻居们都觉得她很怪。有一天,她发现邻居家失火了,她还听见邻居家的小孩在屋子里哭。她犹豫了一下,但还是冲进火场,冒着生命危险把孩子从火场中救了出来。

从此以后,她完全变了,变得喜欢和别人交流,尤其是讨论那个被她救出来的孩子。如果那个孩子受到表扬,她会为他笑逐颜开;如果那个孩子犯了错误,她会非常生气,更会为此失声痛哭。有人问她为什么,她说:“因为那是我用命换来的。”

这个故事说明,人对自己付出努力得到的结果都非常在乎。为什么人对自己付出努力后得到的东西如此珍视呢?原因在于付出努力后,他才更理解结果的来之不易。

既然人们如此珍视自己付出努力而得到的东西,那么,在管理中,就一定要注意:“不要霸占下属的劳动成果。”管理者应设法让你的员工分享你现有的成果,别忘了,分享是对员工的最大激励。比如,当你获得晋级加薪之时,别忘了为你打下江山的员工们,设法让他们也有所晋升,或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上。

陈先生是一家公司的公关部经理,由于近日在与日商谈判中,大杀了日本人的威风,压低了所要价格,使公司节省了几十万元,也为公司扬眉吐气,大长了志气。因此老总决定为陈先生加薪一级,同时将给他提成10%。

陈先生获得加薪,自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们,陈先生慷慨解囊,宴请诸员工,随后又请他们周末一起去度假。这样一来,陈先生不仅得到上司赏识,又倍得员工爱戴。其实宴请费用不多,却赢得了员工一片忠心。这就表明,让手下的员工分享你的成果,是对他们最大的激励,也是自己再创佳绩的基础。

作为管理者,你取得的每一点成绩,可以说都有下属的功劳,如果有了功劳,你只管独享,那么下属的心会离你越来越远,再也不想为你效力。因此,一个好的管理者一定要懂得与下属分享成功。

当上司表扬时,不忘举荐手下员工之中的有功之臣,在上司面前赞扬他们。一句忠心的赞扬,不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是,也会认为你不居功自傲,懂得体贴员工,无形中,对你的印象又加了十分,以后对你会更加关注。同时也使你的属下认为你待他恩重如山,因此必当犬马相报,不遗余力。

另外,管理者在员工面前,一定要谨慎谦虚,不可张扬。一旦有成绩便居功自傲,必然会被员工厌弃,不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。管理者一定要牢记此训,把成果与员工共享,争取更好的业绩。

其实,不要霸占下属的劳动成果,说穿了就是不要威胁到别人的生存空间,因为你的荣耀会让别人变得暗淡,产生一种不安全感,而你表达出的感谢、与员工分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸。

如果我们希望获得员工的忠诚和责任感,那么就要把企业的成果同每个人都联系起来,让他们知道成功有他的一份努力,而不是去削弱共同奋斗的情感联系。作为管理者,请创造一切可能的机会,让员工参与到企业发展中来,让他感觉自己的努力工作促成了企业的成功,千万不要剥夺他们享受成功的权利,相反,还应把这种情感尽可能放大,让员工能真切感觉到。

作为一名管理者,如果习惯独享荣耀,那么,总有一天会独享苦果。

4、慎对下属的“小报告”

有人的地方就有矛盾,作为一个拥有很多属下的部门主管,每天要处理的诸多事情中,下属之间的矛盾是其难以避免的。尤其是一些下属送上门来的“小报告”,千万要慎重对待,不可让其在组织内形成一种风气。

一天下午,刘经理的一位下属杰克敲开了他的房门,要求与他私下谈谈,显然有什么事情在困扰着杰克。刘经理明白他肯定遇到了什么麻烦,于是就示意他说下去,并做好了倾听的准备,小张就滔滔不绝地谈起他与小杨之间的冲突。

小张说,小杨欺人太甚了,他不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是,小杨为了使他难堪,故意把持住一些重要的信息,而他正需要这些信息来充实报告。还有,小杨甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉……

这期间,刘经理没有发表任何意见,表情也很严肃。小张最后对经理说:“你必须对小杨的态度采取行动,而且必须尽快行动——否则的话,将会有好戏看的。”刘经理听出这是对自己的警告,他明白自己遇到了一个微妙的局面:两位雇员之间的冲突。他也明白这个问题处理起来将会非常棘手,处理的结果必须让双方都满意,否则矛盾还有可能进一步激化。想到这,他对小张说:“你放心,这个问题我一定会处理好的,请你先回去工作吧。”小张走后,刘经理陷入了沉思……

工作当中,领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾,表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断,另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况,其实是告状。故事中的刘经理遇到的情况就属于此类,那么,他该如何比较圆满的处理下属小张与小杨之间的矛盾?

面对此种情况,要显示出你并不鼓励下属打小报告的明确态度,更不能鼓励这种风气蔓延。他应该想办法在部门里创造一种氛围,鼓励员工在犯错误时勇于承认,担当责任,而不是依靠“打小报告”。作为一个组织,应有正常的信息反馈机制和通道,不应当建立在员工告状的基础上。如果下属之间出现了矛盾,都采用打小报告的方式来告知管理者,本身就不是一个健康的文化氛围。