除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。美国一位著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好高境界。
如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。管理者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：
1、命令追踪
有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况：第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
2、有效的反馈
有效的反馈需要把握如下要点：（1）反馈应具体化而非一般化；（2）反馈依赖数据说话；（3）反馈要针对事件而不是针对人；（4）把握反馈的良机；（5）反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的。
3、监督进度
一个有效的授权主管会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。命令下达后，领导者还要注意监督其进度如何，监督的时候要注意：①监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；②以适当的方式提出意见或提醒；③确认绩效，兑现奖惩。
4、全局统御
授权的目的是把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，这样会比事事躬亲时更能统御全局。有效的全局统御会在三个层面上进行：①对组织的控制一一高明的主管常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。②对工作的控制一一主管对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。③对员工的控制一一主管们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制上，更显示出主管们“方法与艺术结合”的能力。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
7、不要总是担心下属干不好
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
当然大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人。
施振荣谈管理心得，很重要的一点就是信任下属、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司下属，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
对任何人来说，手握权力都是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者。施振荣却不贪权利，胸怀博大，并深谙与人分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。正像他对人性本善以及用人不疑的诠释：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是大部分人是靠得住的，即便1／10的人出问题，但总账还是会赢。”
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任下属被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？