2、优化配置企业客户服务资源。通过客户运营业务体系的搭建，完善客户服务体系的功能，明确岗位职责，将企业客户服务资源做最佳规划、配置。
3、降低企业客户服务业务运营成本。通过设计合理的客户服务业务模型，系统的业务考评体制，集成化、自动化的流程运作，大大降低了企业在客户服务业务中的投入，实现了最大的投入产出比（ROI）。
4、减少企业客户服务业务运营风险。通过业务体系中和制成系统中建立的监控、辅助决策、规划调整、自动告警功能，帮助企业规避、应对业务运营风险。
5、帮助企业实现客户满意度最大化。
7.渠道改制，惠普最完美的转型
2005年11月，惠普进行全国范围中的渠道大调整，从原来的全国总代制，变为8大区域分销管理。这8大区域包括北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中，各大区域可以根据当地情况的差异采用不同的渠道策略。这在跨国企业中很少见，跨国公司采用区域经销模式的公司不多，有企业也尝试着从由总代理改为直接面对区域代理，但后来都因为业绩不佳，又恢复成总代模式，但惠普信息产业集团（PSG）却要采取这种方式，而且PSG集团各地区域分销商的名单几乎已经确定，八大区域根据各自情况的不同，各有2～5家不等的区域分销商，2006年1月份正式执行。
在转向区域代理制的过程中，惠普采取了循序渐进的策略。只在东北、西北、西南和华中4个销量相对较小的区域实现了真正的区域代理制，每个区域选定两三个区域总代理。而在其他4个区域，惠普依旧延续了全国总代理模式。也就是说，惠普的几大总代理目前仍可以在实行区域代理制的4个区域中共同运行。除此之外，惠普通过各种途径进入零售大卖场渠道。这个零售大渠道独立在代理制渠道之外，自行决断渠道政策。全国总代理、区域代理以及零售大卖场渠道，分属于不同的部门来管理，这导致了惠普渠道布局并不清晰，而在一个体系下实行几种不同渠道制度，在同一市场中夹杂这各种不同的渠道政策声音，渠道架构的稳定性令人担忧，就如当年“诸侯割据”一样，很难保证不进入“战国时代”。
在全国范围内划区而治，对终端的掌控和区域市场的深度耕耘是惠普此次变革的最终目标。惠普努力向联想模式靠拢，按照联想渠道精细化操作模式，以最低的成本和姿态接近终端，最大程度压缩中间渠道。变革之后的惠普商用渠道，把佳杰、紫光、神州数码等超级分销商从全国运作推到了精细运作某一大区的地位，使其供应链下移，超级分销商面临同层级别之间的横向竞争，还加深了这些分销巨头与小型区域分销商之间的纵向“博弈”。当然，各大区负责人也因此获得更大的授权，他们在遵循压缩渠道层级的原则下，可根据当地的情况选择产品和自己的渠道商。
客观来讲，惠普的新模式改变了过去把产品交给总代理由他们层层批发的模式，逼迫他们直接去区域里寻找信誉良好，并直接掌握大量终端用户的渠道商来做自己的客户，并且为这些人划分好区域，定好规则，让他们在各自的“一亩三分地”里精耕细作，防止出现恶性的价格竞争。这种模式使惠普和分销商的精力都更加专注，各地分公司从以前对口多家核心代理转为只需面对区域内特定分销商，同时根据区域特点和分销商的优势对产品和市场开拓进行更细致的划分。不过，该模式显然不是惠普渠道的全部，针对企业级客户惠普同样采用了直销模式，客户通过电话或网站订购惠普产品。
在一些高端客户产品方面，惠普采用的是“纵向整合高速供应链”营销模式，从设计、制造到销售，几乎全部由自己来完成。惠普为特定行业定制的产品，比如为证券交易所提供的大型的计算机，从设计到生产以及销售，基本上由惠普独家完成，不需要太多外部的合作伙伴的介入。此外，增值系统解决方案由惠普直接为客户提供整体服务。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。
从这种变革模式的特征来讲，惠普希望将自己改造成专注在几个特定的领域，也就是说当客户需要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择自己可以做得最好的领域投入，其他部分则与其合作伙伴来作。这种合作模式对大的客户来说自然最好，但对惠普来说，却加大了惠普与合作伙伴间合作的难度。从这个角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的规范化也是必由之路。此外，在对外合作方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何大公司合并都面临资源重复的问题，惠普、康柏合并以来，惠普一直围绕提高成本效益思考。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自的优势，然后看如何向前去推进、发展。目前，中国的供应链还处在起步阶段，大部分还停留在制造的部分，惠普的经验是构架一个比较完整供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个使其成本结构达到世界一流水平的运作体系。
8.惠普硬伤，惠普改制中的两大问题
2005年，惠普中国终于正式宣布对自己的渠道体制动大手术，从总代理走向了区域代理制。与惠普商用合作多年的总代理商，这时已经感觉到了惠普渠道的走向。他们认为，惠普试图将传统纵向的渠道变为“水平的管理模式”，这个转型本身并没有错，但因为各种原因渠道转型成了“半吊子”。主要问题是全国总代理、区域代理以及RKA卖场渠道，分属于不同的部门来管理，导致了惠普渠道布局十分不清晰，而在一个体系下实行几种不同渠道制度，在同一市场中夹杂这各种不同的渠道政策声音，渠道架构的稳定性令人担忧，就如当年“诸侯割据”一样，很难保证不进入“战国时代”。
硬伤一：渠道“互相残杀”导致的价格混乱
当今是“终端为王”的时代，谁掌握了渠道，谁就掌握了未来。HP为了挑选出区域优秀的经销商，为其所用，鼓励经销商不择手段地“竞争”，最终导致产品价格体系分崩离析。在这样混乱的渠道状况下，惠普没有想最后“笑到最后”的的优秀经销商已经伤痕累累了，这是其一。
硬伤二：“唯利是图”导致自己营销体系的崩溃
只要有渠道，就会存在渠道忠诚度的问题。随着产品价格的日渐透明、市场竞争的加剧，企业利润空间日益减少。从某种意义上来看，厂商和渠道商变成了利润的争夺者，双方之间因利润分配而撕破脸的事时有发生，甚至对市场的健康发展造成了不利的影响。惠普的渠道体系需要较高的利润来支撑，在价格和业绩不断下滑的情况下，惠普的常规动作是采取一系列举措进行单方面的“考核”，这种举措最终导致渠道间的恶意竞争，以及内部的价格体系的混乱。我们知道，控制终端，等于是掌握了通向消费者的面前的一道屏障，不仅能够将对手排除在外，还可以拥有更多接近消费者的机会，离消费者越近，厂商就越有可能去控制市场，企业竞争力增强是自然的事情。如果惠普还不能适应中国市场，继续一意孤行进行单方面的“考核”，其结果将直接导致自己营销体系的崩溃。
本章结语
自从1985年进入中国后，中国惠普始终保持业务的高速增长。目前已在国内设立了9大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，拥有员工3000多人。业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。截止至2008年10月31日，惠普的营业额达1184亿美元。在2007美国财富500强中名列第14位。
惠普刚进入中国时，在渠道建设方面主要采用的是管理型分销模式。经过几年的发展之后，才选择了专业管理型直分销模式，这种模式既有直销，也有传统的代理销售，还有分销的营销模式。实际上，这是一种以分销为主体，以直销为辅助的渠道模式。在这一渠道策略的指导下，信息产品集团负责商用产品流通渠道的建设及管理，打印及成像集团负责消费类产品流通渠道的建设及管理，企业系统集团负责企业商用高增值渠道的建设和管理。同时，为了避免在渠道资源方面出现争夺和冲突的局面，惠普还专门成立了针对某一类合作伙伴进行服务和管理的集团，而其他集团则只能给予协助。为此，惠普还明确提出了“一、二、三”策略，即一个方向（全面客户体验），两个做法（一是针对直销客户满足其深层次需要，二是往外扎根、向下结果，为合作伙伴创造更多的利润空间）和三个坚持（坚持规范的渠道政策、坚持双赢的合作原则、坚持发挥渠道核心竞争力）。这正是惠普营销渠道的核心，也是惠普的成功之道。