发展理念：企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力不断提升，联想的渠道发展理念是面向合作伙伴，通过培养“大联想”销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升大联想体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。
核心提示：联想集团创立于1984年，目前总部设在纽约的Purchase，在全球共有两个运营中心，分别设在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的前身是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，在中科院计算所投资20万启动资金的支持下，由计算所11名科技人员创办，这11名科技人员为这家新成立的公司取名为legend（英文含义传奇的意思）。
1989年，北京联想集团公司成立；1992年联想集团在中国首先推出“家庭电脑”的概念，并将联想1+1家用电脑投入市场；1999年联想成为亚太市场顶级电脑商，占据中国电子百强第一位。2003年联想集团在北京宣告发布新标识，将legend更名为Lenovo。联想集团发展至今已成为全球第三大PS厂商，是一家在IT产业内多元化发展的大型跨国企业集团，主要产品有联想电脑，包括台式电脑、笔记本、掌上电脑等，以及主机板、服务器、打印机、手机等。
从1996年开始，在全国个人电脑的销售市场上，联想电脑就稳居第一位。
在2002年的美国《财富》杂志“中国上市企业百强”的排行榜上，联想集团位列第六。
2003年底，“联想”品牌被评为“中国最有价值品牌”之一，排在第四名，品牌价值超过268.05亿元人民币。
2004年，联想集团在万众举目之下与IBM电脑公司签订收购协议，将IBM电脑公司PC事业部纳入旗下，一夜之间成为全球个人电脑第三大供应商；同年，联想集团成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供信息技术、计算机设备以及资金支持。
2007年10月，新联想全球的业务，连续三个季度实现盈利，在中国电脑市场更是迎来新的增长点。
2008年3月，英国《金融时报》在北京发布了“第二届‘FT中国十大世界级品牌’调查结果”，联想荣登榜首，实现国际化的联想，再次获得世界人们的高度评价，真正意义上成为世界上领跑IT潮流的著名品牌。
2008年度，联想集团首次入选美国《财富》全球企业500强排行榜，以167.88亿美元的年收入，排在第499位。
联想今天的成就，究竟是怎样实现的？有的说，联想的成功，主要是从一开始就怀有品牌战略的眼光，走的是品牌营销的道路；有的则说，影响联想成功的关键是进行了不一般的渠道建设。那么，对于联想的成功，谁说的对呢？
一位营销专家曾说：“联想的品牌战略固然很成功，但是，若没有渠道做基础，任何品牌都是建立在流沙上的大厦，也许能屹立一段时间，但一旦风暴来临，必然会崩塌；所以，渠道，只有渠道才是一家企业能否长久的命脉。”
既然如此，就让我们看看联想是怎样建立自己的营销网络的。
1.联想初期，把惠普的销售模式全盘复制到联想
联想创立的前10年，基本上没有营销理念，营销方式处于低级阶段，营销渠道建设不过是简单的撒网式铺货，然后等待客户返款，对市场的终端了解几乎是个空白，缺乏对市场形势的了解和对消费者需求的把握。联想公司从1984年成立推出自己的“汉卡”，为IBM做代理商开始，采取的都是传统的直销模式。而到1994年，联想公司已在全国19个城市先后建立了自己的分公司，直销自己的产品，其中就有1990年面世的联想电脑。当时在国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式，当然这与今天的戴尔的“直线订购”的直销模式，是明显不一样的。因为当时计算机并不普遍，价格高昂，使用电脑的人不多，而国内做品牌的计算机公司在技术和资金上，都远不如国外的公司，有实力的经销商都不愿代理国内品牌。同时，由于计算机的使用者都集中在企事业单位，厂商自产自销比较容易掌握用户的需求量，对于厂商来说这种“厂商—用户”的直销模式，可以实现他们那种“投入小、见效快、大回报”的愿望。
1990年，刚问世的联想电脑销量仅有2000台，在国外电脑的压迫下，联想电脑销量一直缓慢增长。1994年，中国经济发展出现过热，通货膨胀率的情况日益恶化，国家采取了宏观调控的政策，市场需求大幅度缩水，联想公司以往的营销方式不再适合新的市场形势，在这种情况下联想公司成立微机事业部后，由杨元庆任总经理。当时，杨元庆的秘诀就是向惠普学习，对营销机构进行大胆的精简，销售人员100多人裁减到18人。杨元庆凭借着自己的营销经验和对惠普分销模式的理解，把惠普公司的销售模式几乎全盘复制到联想。他带着业务代表亲自去跟全国各省市的代理商洽谈，可以说走过千山万水，历经千辛万苦才把代理营销网络做起来。这一年联想电脑的销量同比增长70%，由一年前的2.5万台上升到4.2万台。此时，联想基本上放弃传统的直销模式，专注分销了。在这个过程中，联想并没有照办国际上的总代理政策，其中核心的销售是对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户则通过自己直销来完成。当时联想在代理商中几乎没有信誉，因为多年来，联想的销售是一直与代理商争夺国外品牌电脑的订单。现在，改弦更张，成为中国品牌电脑的生产商，重新开张，联想希望尽力要把负数补起来，比如说一年承诺给代理的返款，压缩到一个季度做一次，以取得信任。
1995年，联想率先成立了商务和物流控制部门；到1996年，联想已经发展到400余家代理，平均每家代理年均销量570台，这时候“大联想”的雏形已经形成。联想公司在专注分销模式后，不断完善渠道结构，全力稳固扁平化的渠道，与经销商建立了密切的业务合作关系，形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利害关系。在这个时期，由于个人电脑市场容量以年均40%~50%的速度增长，良好的市场支持增强了联想的技术创新能力，“大联想”的规模很快得以实现。1996年，当英特尔公司推出奔腾处理器时，全球多数电脑硬件厂商对这种产品的市场并未有乐观的看法，但是联想公司却紧紧抓住机会，与英特尔公司展开密切的合作，凭借着遍布全国区域市场的代理商，一举成为中国个人电脑市场的龙头老大。此时的联想，已经不是一个简单意义上的电脑厂商，而是一个“生产+销售”两驾马车并驾齐驱的企业，光有电脑，没有渠道，联想的成功，无异于纸上谈兵。从这个意义上说，联想的成功，在很大程度上要归功于渠道。
1997年，为了对市场进行纵深开发，联想公司继续推广分销模式，在全国各省市大力发展分销商，变一层渠道架构为两层渠道结构，并且把自己前几年发展渠道的经验，教给代理伙伴。在支持分销商大量发展经销商时，联想公司创设了与分销商、经销商签订三方协议的新机制，将三方的责权利创造性地结合在一起，有效地发挥了各自的优势，从而使得大联想规模空前扩大。到1997年底，联想公司整个分销渠道基本上形成一张完整的营销网络，有近2000家分销商、代理商、经销商。这时候，其年销量达到一万台以上的代理已增加到4家，并在两年间形成了北京、上海、广东三大市场辐射中心。同时，联想公司也在技术、培训和市场推广方面，为经销商提供最直接的支持。
2.设分销商，通过渠道扁平化进一步追求效率
1998年，联想公司在市场营销上，依旧致力于渠道扁平化和专业化，把大部分精力都集中在更为紧密的分销渠道建设阶段，在扩大市场方面取得了突飞猛进的发展，但管理仍处在相对粗放的水平。联想公司扁平化的渠道策略，尽管获得了市场高覆盖的效果，但是在一定程度上却失去了速度优势。为了进一步提高市场经营的效率和保护代理商的利益，联想对市场的秩序进行治理，先后推出许多抑制无序批发和无序分销的政策。同年底，联想在北京、上海、广东基本上形成了三大辐射中心，分别在上海、北京、深圳、武汉、成都、西安、沈阳等7个城市，建成了销售中心，从地域架构上来说，大联想形成，编织了一张非常牢固且均衡的渠道脉络。
2000年，可以说是全球IT产业的寒潮，市场萧条，严重萎缩，中国IT市场也不能幸免，就在这时许多国外IT厂商纷纷在低端电脑上下功夫，戴尔电脑在中国市场攻城掠地，很快就成为抢占市场速度最快的国际品牌。IT市场不景气，更加重了行业内的竞争，为避免参与恶性竞争，联想重新对市场进行定位，决心打造国际品牌，把优质服务和客户导向作为产品增值的一部分，在渠道上第一次进行大规模转型。因此，联想集团以分销业务为主体的神州数码分离出来，集中人力和财力建设联想自有的品牌电脑，联想跨入了一个新时代。
2001年，联想集团的营销队伍已经发展壮大，做商用渠道的人达到3204名，主要负责商用台式电脑、笔记本电脑、服务器、外设产品的销售。在实行新的渠道策略后，商用台式电脑的销售渠道，从1999的1091家增加到2001年的有1887家，同比增长172.96%。联想在全国首次设立16家地区分销商，目的就是为了适应全国各区域客户的特点，对市场进行广泛而有效的覆盖。
长期以来，在中国IT行业的方案服务领域，国内缺乏一个对服务质量评定的系统，行业内服务体系也一直处于相对松散的状态，服务水平也良莠不齐。随着市场逐步由“产品为中心”向“客户为中心”转变，客户需求水平越来越高，在客户服务领域建立标准化、规范化的市场体系已成为大势所趋。根据国内外的发展经验，建立客户服务的标准化、规范化体系，在依照客户需求的特点、提供个性化的服务产品的同时，需要长期的、跟踪式的服务保障。此时，联想事业部的重要使命，就是完善核心渠道，增强提供客户服务的能力，率先在国内建立统一、规范的服务标准，打造覆盖面广，质量优良的大服务体系。联想回顾过去的成长经历意识到，渠道转型不能寄希望于未来，而是现在所面临的必然选择。为将此工作落到实处，更好地促成渠道功能的转型，增强大联想核心竞争力，联想将把以下三方面作为重点工作开展：
1、完善大客户渠道锁定模式。它是指对于少数超大用户，由某家代理商或分销商进行锁定，提供联想的产品，并承担前后服务责任，而在客户关系的维护上，联想公司和渠道商一起来做工作。
2、继续将中小企业IT1for1服务模式作为企业IT工作的重点。这种模式在全国大力推广，以支持渠道伙伴对于中小企业用户的开拓，主要为中小企业客户的IT需求上，提供整体解决方案和建立面对面的专业咨询、实施、运营服务机制。为打造联想商用体系的精品渠道，联想在全国范围内建设400余家联想商用精品店。联想为增加渠道的盈利，一是在政策上，通过强调区域特色的营销策略、“金字塔”奖励模式、设立规模销售奖，增加渠道的盈利空间；二是为避免灰色渠道对整体市场的影响，联想在代理伙伴中挑选了一些有能力的代理商，提供培训、经营的服务和支持，指导他们正规化经营。
3、把满足客户的各种类型的需求，作为大联想的立身之本。从2002年开始，联想的第三阶段实行“国际化”，正式启动了渠道转型的“飞行计划”，旨在推动渠道向服务转型，加快中国信息化步伐。这项计划通过规范化管理、渠道培训、管理监控、知识转移、构筑业务支持体系等一系列举措，构建了一个“大联想”标准化方案服务体系，帮助500余家联想核心渠道建成面向客户方案服务需求的营销服务中心。为进一步挖掘客户价值，联想努力提高渠道的技术水平，使渠道更加人性化，实现增值协同。联想在渠道改革方面的多重动作，实质上是对自身思维模式的超越，也是顺应市场进化的必然结果；既是对市场日益‘扁平化’的一种适应，也是在激烈竞争之下的一次主动求变，代表着国内IT行业在营销战略思考上的觉醒。
2003年，联想针对企业用户和普通消费者，逐步建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，在公司和渠道这两个方向的调整，使联想在国内IT市场拿下第一把交椅，为联想公司顺利地闯入亚太市场的前列，在亚太市场称雄，扫清了障碍。杨元庆认为，“大联想”过去的成功，首先靠的是中国电脑市场本身的高速增长，以及得天独厚的本土优势；二是依靠良好的机制，这种机制包括联想自身机制，和与渠道间的良好的合作机制。这个阶段，联想提出“大联想”概念，在这种思想的指导下，联想公司很好地进入紧密分销阶段，让那些长期的、稳定的商业伙伴占据营销渠道的核心位置，并以地域来分割售货渠道，对整个渠道体系做了定向管理。紧接着，为了减少不必要的内部竞争，联想公司大力调整了二级渠道系统，促进了扁平化、透明化的渠道架构。在这个阶段，联想公司大幅度提升渠道信息化水平。尽管联想不直接与二级代理商发生交易的行为，但是信息反馈机制已经变得很成熟，对各类消费者的需求和特点有了更加细分的认识，便于以后与各级经销商开展更加深入的合作。