发展理念：海尔的发展理念是“帮助客户成功”，这一理念贯穿海尔发展的整个过程，同时也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。这种原则主要体现在海尔渠道发展过程中所采取的松散型分销模式——帮助客户成功的服务型渠道。
核心提示：有人曾经说过：“一位优秀的管理者，一位优秀的企业家，必须是一个优秀的哲学家。”的确，实践证明：一个善于将哲学原理与管理实践进行相结合的人，才是真正优秀的管理者和企业家。让我们欣慰的是，目前中国已经涌现出一批哲学家式的企业家，而在这些优秀的管理者中，中国第一CEO、海尔集团首席执行官张瑞敏无疑是其中的佼佼者。因为他不但把企业的经营管理放在哲学层面进行深度的思考与总结，而且在渠道建设方面，也处处闪耀着哲学的智慧，打造出中国式的营销哲学。
海尔在对渠道建设的过程中，由于做到将哲学理论与实践进行有机的结合，使得海尔对整个渠道环节的掌控和调节达到近乎完美的地步，从而塑造出一个神奇的海尔。
1.海尔的渠道模型
1984年，海尔在山东省青岛市落地生根，成为中国家电制造业的其中一员。随后，在张瑞敏的率领下，经过20年艰苦卓绝的奋斗，一步一个台阶，从无到有，从小到大，终于发展成为中国最具价值的品牌，并跃居世界第四大白色家电制造商。而且，海尔还走出国门，迈向世界，在全球30多个国家和地区建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，员工总数超过5万人，成为营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
进入新世纪后，张瑞敏便定下海尔将在20岁生日时跻身世界500强的目标，并率领5万多名员工为实现这个目标而全力以赴。2004年，海尔的营业额虽然仅为1016亿元人民币（约合122亿美元），以2亿美元营业额之差，遗憾的与世界500强失之交臂，没能为自己捧回这份盼望已久的20岁生日礼物。但是，20年的凄风苦雨，已经使海尔练就了强健的体魄；20年的风雨兼程，已经让海尔看到更多的希望；20年的锐意进取，已经让海尔突出重围……尤其是在渠道建设方面，可以说是可圈可点。
在20多年的发展过程中，海尔的渠道可以说是一个不断建立又不断摧毁、不断肯定又不断否定的反复调节过程。正是在这种反复调节的过程中，海尔的渠道模型逐渐成熟起来，为海尔的快速发展作出卓越的贡献。然而，正如张瑞敏所言：“在20世纪初，谁的企业做得快谁就会取胜，比如美国的福特汽车；20世纪60、70年代，谁的企业做得好谁就会取胜，比如日本的制造业；而21世纪是信息的时代，只有做得对的企业才能取胜……”随着信息经济时代的到来，市场竞争的日趋激烈，对传统的营销渠道模式进行洗牌势在必行。那么，面对21世纪变幻莫测的市场，海尔又是怎样对自己的渠道进行调整的呢？又是怎样通过调整渠道而在市场中把握主动的呢？
渠道整合
俗话说：“创业难，守业更难。”这是因为，创业时，很多企业大都处于逆境的位置上，所以创业者大都做到如张瑞敏所说的“战战兢兢，如履薄冰”，而一旦创业成功，企业便开始处于顺境的位置上。这时，很多创业者往往会认为：“终于成功了，终于可以松一口气了。”但正如老子所说：“祸莫大于轻敌，轻敌几丧吾宝。”当我们认为自己已经战胜对手的时候，正是最危险的时候，也是开始走向衰落的时候，治国如此，做企业更是如此。这对于深谙中国哲学的张瑞敏来说，自然是十分明白这个道理的，所以他一直把海尔放在弱势的位置上，让海尔永远有目标可寻。因此，海尔的渠道建设已经由当初的区域网络到全国网络，再由全国网络发展到全球网络；由当初的商场销售发展到店中店，再由店中店发展到拥有自己的品牌专卖店。
应该说，海尔在经历过这些之后，已经树立起中国家电品牌良好的知名度和信誉度，并在市场上进行高效的运营。这对于很多人（包括海尔人）来说，海尔已经做得很成功了，至少在中国的家电业，已经无人能够出其左右。但海尔并没有因此而沾沾自喜，而是始终保持高度的清醒，它又开始根据自身产品类别多、品牌知名度节节升高等特点，对渠道和通路进行不断的整合。
据调查数据显示，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重却低于20%，市场影响力比较低。因此，海尔便把一、二级市场渠道的整合视为重中之重。在全国每个一级城市都设有海尔工贸公司和海尔营销中心，负责对一级市场和二级市场的零售商进行管理，以及在当地进行业务洽谈和销售工作；同时，海尔还在二、四级市场按“一县一点”设有专卖店。
这样，海尔不但对目前的渠道进行有效整合，而且还取消了很多中间环节，大大的降低了销售成本，使海尔更有利于对终端市场进行有效的管理和控制。
互惠互利
“和气生财”、“以和为贵”是商场中永恒的定律，大量的实践也已经证明，只有遵循这一原则，企业才有可能真正做大、做强。但在改革开放初期，由于一些产品供不应求，市场需求量比较大，于是很多企业仅仅靠单纯的产品销售，就能够迅速发展壮大起来。然而，随着市场的渐趋成熟，以及买方市场的迅速形成，很多曾经不可一世的企业倒下了，很多曾经傲视群雄的公司也悄然退出市场的舞台，而一些国营企业虽然依靠政府的支援，苦苦支撑，但已经显得举步维艰。之所以这样，是因为这些企业已经习惯了卖方市场的规则，习惯了“以我为中心”，习惯了渠道成员之间简单的交易关系。而一旦市场发生变化，便会措手不及，应声而倒。
与这些企业相比，海尔无疑是幸运的，因为在一些大企业开始走下坡路时，它才刚刚迈出千里之行的第一步，并在旅途中不断地对自己的步法和速度进行适度的调整。尤其是当买方市场开始形成时，海尔就已经敏锐的意识到，单纯的产品销售时代已经过去了。于是，海尔便迅速对营销渠道进行重新设计，提出“帮助客户成功”的理念，从当初单纯的产品销售，逐步转向注重服务质量，用高质量的服务去帮助客户，打动客户，同时，把处理与渠道成员之间的关系当成营销的核心，与经销商结成“命运共同体”的渠道链，并在此基础上，建立起彼此信任、互惠互利的合作关系。
攻守同盟
随着经济全球化的到来和中国加入世贸组织，中国企业界逐渐意识到，单个组织的资源和能力在全球化的大背景下，开始凸显出固有的局限性，渠道之间的竞争也变得更为激烈。中国家电业虽然曾经以连锁经营的模式，迅速攻城掠地，并成为商场上一道亮丽的风景线。然而，面随着经济全球化的到来和中国加入世贸组织，中国企业界逐渐意识到，单个组织的资源和能力在全球化的大背景下，开始凸显出固有的局限性，渠道之间的竞争也变得更为激烈。中国家电业虽然曾经以连锁经营的模式，迅速攻城掠地，并成为商场上一道亮丽的风景线，然而，面对国外家电巨头对中国市场的虎视眈眈，即便是在中国家电业叱咤风云的海尔，也开始紧张起来，和中国的家电行业的制造商和零售商共同面对实现共存、共荣、共赢的策略。海尔意识到，中国家电业只有建立攻守同盟的渠道，才能在经济全球化的今天，争取主动，共同应对入侵中国市场的家电巨头。这种与同业的联盟模式，不但可以整合资源，降低成本，而且还可以提高效率，优化资本的利用率和回报率。
实际上，海尔早就意识到，近几年来，中国的家电业都在修炼内功，以应对日益激烈的市场竞争；海尔更清楚，中国家电业既竞争又互生，休戚与共，只有大家携起手来，合纵连横，才能实现优势互补，共同创造中国家电业更加辉煌的未来。
2.“真情到永远”
在我们回顾许多成功企业的发展历程时，我们会发现，在企业处于成功的某一阶段时，总会伴随着一些对市场营销理论进行深入的思考；而当这种深刻的思考被“提纯”之后，企业营销便提升到一种哲学的境界，当这种境界最终被很多人所理解之后，往往会转化为一句话，一个词，一个字，甚至一个符号。比如，海尔的营销哲学就只有短短的一句话——“真情到永远”。这或许就是我们平常所说的“大道至简”吧！
其实不仅是那些成功的企业有自己的营销哲学，任何一家企业都会有自己的营销哲学，甚至一个社区的小卖部也会有自己的营销理念。
营销哲学主要是处理企业、消费者和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念。营销哲学定位，就是企业以哪种观念为营销导向，以确定正确的营销指导思想。因为一家企业对营销哲学的认识是否正确，是否符合实际，将决定这家企业的生死存亡。例如，现在许多企业的营销哲学常常过于市侩化，这就决定这些企业无法获得长久、健康的发展。
在企业的营销哲学形成之前，常常会有一个较为有效的营销实践活动，这个时期也许很短，短到只有几个月的时间；也许很长，长达数年甚至数十年。营销渠道的建设方向、结构和运作方式，就是整个营销哲学最重要的体现。而一旦营销哲学被确定之后，营销渠道的建设就必须完全顺应其要求。
下面，让我们一起来分析海尔的营销哲学对渠道建设的决定性意义。海尔的管理与营销哲学是“真诚到永远”，这就决定海尔的渠道建设主要是强调以顾客为中心的战略理念，以为顾客服务为宗旨。
首先，在渠道结构的构建上，海尔力求与顾客实现零距离，所以多数渠道的建设均以直接接触顾客为目标，以便达到更好地了解顾客的需求，更好地为顾客服务的目的。由此我们可以清晰地看到，海尔的渠道结构调整过程，其实就是一个不断强化销售终端建设的过程。特别是在近几年，海尔通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店，以便直接管理。虽然海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。与此相对应的是，海尔近几年来，不断“打压”各类批发商的渠道，降低其盈利空间，而将其大部分盈利都转让给零售商。
这样，取消了中间环节，既有利于对零售终端销售进行管理和控制，也使其销售系统更加贴近顾客。虽然这种渠道结构有很大程度的市场因素，但实现其直接为面向顾客服务才是海尔最终的目标。
即使是这样，2006年10月在四川的某论坛上，张瑞敏还是十分痛心地表示，由于受累于家电零售商，海尔产品距离顾客越来越远，他认为，目前零售商与顾客的贴近性依然不够。因此，海尔下一步的行动将值得我们关注。
其次，海尔强调，产品销售到了各分销商、零售商那里之后，销售工作并没有完成，只有把产品真正销售到客户的手中后，海尔才认为是完成了销售行为。因此，帮助零售商向顾客推销产品就成为其渠道建设的另一个重点。例如，在海尔店中店里，过去那种顾客问，售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自手试机的形式所取代；并且建立起相应的销售台账，给顾客发“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会因此而考虑“买一套海尔电器”。
再次，即使把产品销售到了顾客那里，也不能说明整个销售任务已经完成，而是还有售后服务。而且，海尔还把售后服务当成整个营销渠道建设的核心环节。在业内，海尔的“零距离”服务被认为是十分有效的，因为海尔强调的是企业与用户之间贴心的亲情化、全方位服务。从设计、制造、送货上门到定期维护、指导使用等都在此服务之列，实际上就是一个全方位的为用户服务的过程。海尔“零距离服务”以其优质高效而有口皆碑：无搬动服务，三免服务（免费送货、免费安装、免材料费），先设计后安装，24小时服务到位，星级服务连锁网络，海尔星级服务e条龙，专修部服务网络进行ISO9001国际质量体系认证，等等。
尽管多年来，海尔一直在坚持走国际化路线，但在国内渠道建设上，我们还是能够看到浓重的中国特色。因此，从某种程度上来说，海尔渠道的成功也是中国营销哲学的胜利。
3.“人单合一”
随着信息化时代的到来，消费者面临着更多的选择，有了选择，自然就会有比较。这对于消费者来说，当然是幸运的，因为他们再也不用为了抢购哪一款产品而排队了，但这样一来，却把很多商家给害苦了。因为信息化时代的一个特点是产品供大于求，因此尽管很多商家为了销售出自己的产品，绞尽脑汁想了很多的方法去讨好用户，但消费者并没有买帐，而是冷静地进行比较、选择，真正做到货比三家。对此，不少商家大呼，暴利时代已经过去了。
为了顺应时代的发展，更是为了竞争的需要，2005年9月，海尔开始提出“人单合一”的竞争模式。这里的“人”，指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，而“单”则是有竞争力的市场目标，“人单合一”就是每一个自主创新的主体与具有第一竞争力的市场目标的结合。
我们都知道，在营销渠道建设上，速度是很重要的，能不能抢在别人前面，把新的产品送到消费者的面前，是营销能否成功的第一步。但是，即使做到了这一步，消费者也选择了你的产品，但如果消费者在购买产品之后，发现产品质量和服务态度不好，那么就不可能有第二张订单了。这就要求海尔在渠道建设上，要像打飞靶一样，既要快又要准。当然，这对于海尔来说是一个非常大的考验。
张瑞敏认为，很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责，最后造成库存增加，而“人单合一”的模式就是要求每个员工都有自己的订单，而且要对订单负责到底。同时，使每个员工的收入与订单有机地结合起来，成为创造市场的“SBU（战略事业单元）”。这样，就使得海尔的每一位员工都把眼光投向市场，并直接或间接地对市场进行经营。
那么，海尔又如何在渠道建设中真正做到“人单合一”呢？
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