还有一种更可怕的情况，那就是老板将企业文化做成了老板文化，企业文化成了老板自己总结出来的价值观。例如，做人、做事的态度和原则等。一些老板认为自己这些年就是靠这些东西成功的，现在老板亲自把自己的成功因素总结出来，推行给员工，希望员工们共同学习，消化吸收，都能够成为有用的人才，与公司共同成长。愿望是美好的，但别忘了，老板的想法和员工的想法，这差别可大了去了！由于价值观不一样，二者的思维习惯不一样，对许多事物的看法压根儿就是不同的。老板认为的好东西，可能在员工那里什么都不是！所以，老板推行的“老板文化”，在许多员工看来纯属于老板的“自娱自乐”而已。并且，“老板文化”为公司里的一些“小人”，制造了钻营的机会。明明自己业务不行，但为了在公司混下去，便讨好老板。知道老板喜欢这些务虚的东西，赶紧迎合上去，说这个怎么好，自己学习之后如何在工作上受益等。一来，提升自己在老板面前的印象；二来，借此机会来打压那些平日里看着不顺眼的同事。这样一来，更会增加主流员工对“老板文化”的反感，对“企业文化”更是敬而远之。
最后还有一点，老板们往往喜欢到外部去引进一些新的管理方式。这一方面反映出老板自己当前管理方式的无能和低效；另一方面，在别的企业能够有效运用的制度或是方法，不见得就可以运用在自己身上，例如这企业文化中的喊口号或是跑步之类，在生产型企业中，针对那些固定工作模式的生产工人，这类集中性的活动作为强化现场氛围，避免因为重复性工作引起的疲劳，集中注意力确有一定效果，也就是说，这种跑操类的活动适合体力劳动者，但不适合脑力劳动者。再有，员工是否能够接受企业文化中的一些活动性安排（例如早操口号之类），与企业自身的规模大小也有关系，一般来说，大企业更能给员工安全感，数量众多的员工队伍也容易让员工产生融入感和自豪感，大家在一起进行这类集体活动时，个人会融入群体之中，个人的不适应感和羞涩感会消失，反而可以爆发出激情与冲动。但经销商多为小型公司，人数往往不过百人，公司本身难以让员工产生安全感，小型私营公司的社会地位低下更难以让员工产生自豪感，在这种前提下，安排的这些活动，反而容易导致员工出现不适应感和排斥情绪。最关键的，也暴露出老板们很少从自己身上去找原因。一旦涉及管理升级，不是考虑更换管理方式，拿自己的员工和公司当成新管理方式的“试验田”（万一操作不当，代价自然是极其惨重的了），就是把责任一股脑儿推到员工头上。反正现在专家、大师满天飞，各类管理手段层出不穷，随便找个高人来对付这些不好管的员工就是了。其实，从管理的角度讲，如果经销商老板压根儿就没认识到公司的问题究竟出在哪里，不去首先解决自身的问题，不去纠正一些当前存在的错误，无论引进多么先进的管理工具，都只能是“治标不治本”！
厂家免费培训中的问题
在生产厂家所组织的经销商年会中，经常会安排一个培训的项目，往往是在外面请个著名或者是比较著名的专家，来给经销商们上上课，尤其是一些尚处在招商状态中的厂家，更是喜欢增加专家授课这么一个环节。按说厂家花钱，请专家们传授经营之道，或是答疑解惑，旨在帮助经销商提升其自身水平，拓宽他们的眼界，更新他们的思想，这么做有什么不好呢？可是，在笔者所接触过的破产经销商群体中，有相当一部分经销商就死在厂家的免费培训当中，用笔者的话来说，就是抱着书本跳大海的。不学习的时候，大不了只是钱少赚点，或是赚得辛苦点，可是，在参加了各类学习之后，反而直接把生意给做砸了，乃至发展到关门破产的地步！这样的结果，相信厂商之间都是不愿意看到的，可是，事故的发生总是有原因的，问题究竟是出在哪里？
1.培训专家代表谁？
培训专家是厂家花钱找来的，自然是为厂家说话，在许多厂家的培训内容设置中，往往是为了配合厂家本次会议的主题，或是配合厂家的市场规划等，甚至，有些直接就是把厂家老板的意图，借培训专家的嘴说出来而已，这些专家教授，不过是厂家老板的代言人而已。厂家老板们的出发点也简单，花钱请专家过来，自然是要专家帮着自己说话。当然了，专家自然有专家的水平和方式，利用自己的专业学识，以及知名度，把厂家老板的话从一个更高的角度演绎出来。问题是，厂商之间存在着不少利益纷争，厂家老板打算通过培训专家所表达出来的思想，从根本上来看，就是引导经销商听厂家的话，为了创造更多的效益，同时，为厂家分担更多的成本和风险。例如，有培训专家劝导经销商与厂家建立战略性合作关系，主动进行市场建设和培育，共同赚取长远利润，结果，有些经销商还真信，忘掉了经销商赢利模式中最本质的东西，真的去帮厂家做诸如市场培育、品牌推广之类的事情，结果，等厂家的品牌在当地扎根后，厂家直接甩掉经销商，自己做直营。经销商前期的投入和努力，付之东流。
2.培训师的知识来源和适用性
目前活跃在培训市场的培训老师或专家们，绝大部分都有着不错的企业工作背景，有些还有海外学习或是工作培训背景，至于学历，自然也是绝对能拿得出手，例如硕士、博士、MBA之类数不胜数。所讲授的内容，也多是其自身在企业及市场工作期间所积累下来的。
可是，绝少有培训专家拥有经销商的经历，对于经销商这种个体户形态的经营模式所知甚少，不过，许多培训专家理所当然地认为，经销商们目前所采取的经营和管理模式，都是很落后很粗放的，专家们会给大家带来许多新鲜的东西、先进的东西，学好用好这些先进的技术，就能解决各位经销商所面临的许多问题，迈向一个新时代。可是，这里有个问题往往是专家也没弄明白，在商业领域，没有什么在技术层面解决不了的问题，区别无非是成本而已，多低的成本解决问题才是技术的价值所在。另外，商业技术压根就没有先进或是落后这么一说，只有合适和不合适的区别，经销商有经销商的经营形态，所需要的是适合经销商形态的经营或是管理技术，而企业与经销商不一样，完全是两回事，把企业化的经营或是管理技术，用在经销商公司上，结果只能是适得其反。这些企业的技术看起来是先进，可经销商老板在引进运用之后，往往就变成先烈了。
3.专家之间是互相否定的
古语说：文人相轻。现在恐怕已是人人相轻，尤其是在专家这个群体之中，更是谁也不服谁，大家都是专家，都有资历，都有自己独特的思想体系和价值观，几乎每位专家对其他专家所宣扬的思想和策略都抱着不同程度的否定和批评态度，而厂家在安排培训专家时，又是喜欢年年换专家，结果导致每年的经销商大会上出现不同的专家，每位专家又有着不同的出发点和价值取向，乃至不同的技术策略，并且还会对其他专家的思想进行一定程度上的批评或是攻击。这对经销商来说就昏头了，去年张老师说这样做，今年赵老师说那么做，同样一个问题，两个老师说出两个完全不同的方向和策略，并且还互相指责对方的思想有问题，我该听谁的？这样一来二去，把经销商自己的脑子给弄乱了。
4.别人的方法，你的问题
培训专家们在给经销商上课的内容中，必然会大量涉及许多成功的案例（尤其是那些专家自己曾经参与过的），可是，这些都是运用在其他案例上的方法，而且更多还是运用在企业身上的方法。对于经销商来说，这些都是别人的问题、别人的方法，运用在自己身上，会有用吗？毕竟，每个老板之间都是有差异的，即便是一样的问题，也存在不同的背景和时空因素，并且，这些现有的解决思路是针对那些已经发生过的旧问题，在面对新问题的时候，自然没有多大的效力了。
5.迷失在学习中
以前的专家老师喜欢谈宏观，现在又趋向务实，一务实，就会涉及大量的细节，并且，对其中的过程必然会研究得越来越细致，对于经销商老板来说，学得越多，越容易迷失在大量的过程和细节中，很容易导致忽视事件的本质和根本价值所在，变身为为细节而细节了。同时，学习也是一种自我否定，学习新的东西，就得把自己心里旧有的东西去掉才行。去掉旧东西，先得否定这些旧的，在心理上，就容易造成一种自我否定，越来越觉得自己跟不上形势了，自信心开始一点点丧失。当一个老板失去自信的时候，学习再多的先进技术也不会有作用。总而言之，厂家为经销商所组织的培训项目中，厂家必然要首先保证厂家自己的利益，通过专家授课这种形式，较为隐蔽地来引导经销商（俗话称洗脑），厂商之间，既有利益合作关系，也存在利益争夺关系，经销商一旦被厂家所说服，那么利益最大化的自然是厂家了。再者，著名专家教授给经销商们所传授的那些先进的东西，虽然很先进，但与经销商实际状况的匹配度很低，直接照搬引进，反而是要出事的。
那么，学习究竟意味着什么？笔者认为，作为经销商老板，在参加厂家所组织的培训项目时，要保持高度的理性和冷静，别以为学习都是好事，而是要把学习当作吃药。药这个东西可不是能随便吃的，若是吃对了，的确能治病救人，解决问题。可要是吃错了，别说问题解决不了，往往还能把老板本人直接给解决了，这不加选择地听课，就是在“乱吃药”。“乱吃药”的后果就是经销商的“死亡”。
观念错位导致的新产品失败
在国内的快速消费品行业，新产品的成活率不到5%。如此之低的新产品成功率，是厂家与经销商都不想看到的。导致新产品上市失败自然有诸多原因，其间，厂家与经销商对待新产品在理念上的差异是其中的重要因素。毕竟，在厂家和经销商之间，还是存在许多理解上的不对称，厂家认为很合理的事情，在经销商那里往往是行不通的。在新产品这个问题上，厂商之间照样存在着许多理解上的不对称。
1.为什么要出新产品