再比如巴菲特收购首都/美国广播公司的股票，也是看中其非同一般的远期前景。广播公司和广播网都受到眷顾，而有高于产业平均值的前景。在许多相同的因素下，它们像报纸一样打出了不少经济上的商誉。一旦广播电台建立起来以后，转投资和营运所需要的资金并不多，而且根本没有存货投资。电影和电视节目的购置费用，可以在广告收入进账之后再支付，一般来说，广播公司的投资报酬都会高于产业平均值，而且赚得的现金也都超过公司营运所需。
广播网和播送者所谓的风险，包括政府的规范，不断更新进步的技术，和瞬息万变的广告经费。政府单位可以拒绝公司广播执照更新的申请，但是这种情况很少发生。在1985年，有线电视节目对它们还不具很大的威胁性，虽然有一些人收看有线电视台，但绝大多数的人仍然喜欢看无线电视网的节目。另外在80年代，用在非必要性支出的消费品上的广告费用大幅上升，膨胀速度超过美国国内的生产毛额，为了要让大多数的观众看到他们的广告，广告商仍然必须依靠无线电视网。依巴菲特的看法，无线电视网、广播公司和报纸基本的经济展望，均优于1985年，所以这些企业长期的前景是无可限量的。
至于说投资可口可乐公司，巴菲特认为其最具吸引力的是它的品牌。
可口可乐是世界上最大的碳水化合物和糖浆浓缩物饮料的制造厂、市场零售商和经销商。公司不含酒精的饮料产品于1986年第一次在美国销售，而现在全世界有超过195个国家在贩卖这种饮料。
巴菲特与可口可乐的关系可以追溯到他的童年。他五岁时得到第一瓶可口可乐，不久，他开始从他祖父的杂货店里以六瓶25分的价钱取走可乐，再以每瓶5分的价钱转售给他的邻居。往后的50年里，巴菲特承认，他观察到可口可乐不寻常的成长速度，但是他仍然购买纺织工厂、百货公司、直升机厂和农耕设备制造厂，即使是在1986年，当他正式宣布樱桃可门可乐将成为柏克夏哈萨威股东年会的指定饮料时，仍然尚未购买可口可乐任何一张股票。直到二年后，也就是1988年夏天，巴菲特才开始购买他的第一个可口可乐股份。
如果你平时有注意传媒报导的话，你就会常常发现，在世界各地不同国家和不同时间里展开的消费者调查报告显示，大半的品牌认知、品牌认同、和素质认同这三种最重要的商业排名榜上，都是可口可乐高居榜首的。不要忘了，世界上还有很多种产品、和更多种的品牌。有位社会学者甚至发现。“可口可乐”是今日全球最普遍的两个词之一。另外一个是“OK”。
这种占尽市场优势的情形，和麦当劳这家以汉堡为主的速食店，能够在各大汉堡、炸鸡、比萨、西裔食品、中式等快餐店围攻之下脱颖而出，占有全球整个速食业大半市场的优势，同出一辙。
比较起来，可口可乐的业务是非常简单的。
首先，它很专注于汽车市场，不像百事公司那样，除了百事可乐事业外，几十年来还牵涉到零食和快餐事业（百事公司于三年前已经拆散它的快餐事业，让披萨屋、肯德基、和Taco Bell组成集团另外上市，但还保有那个零食事业）。这是商场竞争的一种优势，因为专攻一个市场，不论是在运作效率、市场和产品的形象设计、广告宣传、管理等方面，都比注意力分散的多头管理强。这是今日企管和二、三十年前商业管理界想法不同的地方。
其次，和百事可乐相同的是，世界各地千万次的市场实验已经证明，没人能够分辨得出自己刚刚喝过的，是可口可乐、百事可乐，还是一些其他类似味道的汽水，但众多消费者还是惯于选择饮用自己心目中的可乐品牌。
值得注意的是，可口可乐的力量不只是印有它商标的产品，还包括它无与伦比的世界行销配送系统。今天，可口可乐的产品在国际间的销售量占公司总销售量的67％，利润也占公司销售总额的81％。除了可口可乐阿玛提尔之外，公司也在墨西哥、南美、东南亚、台湾、香港和中国大陆设有分公司，1992年，公司卖了超过10亿箱的饮料产品。
1989年，柏克夏公开宣布拥有可口可乐公司6．3％的股票后不久，玛莉莎·透纳（Mellisa Turner）采访巴菲特，她为《亚特兰大宪法报》（Atlanta Constiution）撰写企业动态方面的文章。她问巴菲特一个时常被问到的问题：为什么不早一点购买可口可乐的股票？巴菲特讲述了当时导致他最后做这个决定的想法作为回答。
他表示：“让我们想像你已经离开了十年，现在你想进行一个投资，你知道的就是你目前了解的一切，而且当你走的时候你也不能够改变什么，这时你会怎么想？”当然企业必须要简单面且容易理解，当然公司必须在过去几年中表现出许多企业的平稳性，而且长期的前景也必须是看好的。巴菲特解释：“如果我对所有的事都胸有成竹，知道市场会继续成长，领导者会继续是领导者，我的意思是世界性的领导者，而我也知道会有大的单位成长，但是我就是不知道有关可口可乐公可的一切。我比较能确信的是当我再回来的时候，它们可能已经广伸触角至其他许多企业上”。
但是为什么在这个特别的时候买进呢？巴菲特的说法是可乐的企业特质已经存在了几十年，真正引起他注意的是，可口可乐于80年代在罗伯特·格苏达和唐纳德奇奥的领导下所做的一些改变。
70年代是可口可乐的灰暗期，那十年中发生了许多不幸的事情，例如与装瓶工厂的纠纷，Minute Maid果园被控告虐待外藉工人，还有环保人士抗议公司使用无法回收的容器，造成国内日益严重的污染问题，而联邦贸易委员会（Federal Trade commission）认为公司的独家经销特许权系统，违反了谢尔曼反托拉斯法（Sherman anti-Trust Act），所以控告公司。可口可乐在国际间的子企业也极不稳定，因为公司授予以色列独家代理特许权，所以阿拉伯国家联合抵制可口可乐，造成当地的投资瓦解；日本是公司盈余增加最快速的地区，但也因为一连串的错误而成为战场，其中一个事件是公司制造的26盎司家庭号可乐的瓶子爆炸事件：实际上是在货架上爆炸的；此外，日本消费者愤怒指责公司在芬达葡萄汽水中添加了人造焦油做为色素。当公司发展出以真正的葡萄皮来取代时，那些瓶装汽水竟然全都发酵了，结果整批葡萄汽水被倒进了东京湾。
70年代，可口可乐像是一家四分五裂且毫无效率的公司，而不是厂家正在调整步伐的饮料工业创始公司。保罗·奥斯汀（Paul Au8dn）于1962年担任公司总经理，至1971年，被任命为董事长，尽管有许多问题，公司仍持续赚进数百万美元盈余，但是奥斯汀并未将钱转投资在自己的饮料市场上，他让公司多元化，尽管水投资计划和养虾只有微薄的利润，他仍选择投资其中；奥斯汀也购买葡萄酒酿造厂，但是股东强烈反对这个投资，他们认为可口可乐公司不应该牵扯到酒精；此外奥斯汀不顾一切非难，投下史无前例的大笔金钱在广告活动上。
当时可口可乐的股东权益报酬率为20％，然而税前毛利率却下跌，公司的市场价值在1974年的空头市场结束时是3l亿美元，六年后，公司的价值是41亿美元。从1974年到1980年间，公司的市场价值以平均每年5．6％的速度成长，远低于斯坦普工业指数，在那六年中，对于公司的每一美元保留盈余，它只创造了l．02美元的市场价值。
奥斯汀的举动加重了可口可乐整体所受的创伤。奥斯汀具有有威胁性且不易与人接近，不仅如此，他的妻子，吉妮（Jeane），也对公司有不良的影响。她以现代艺术的方式重新装修总公司，把公司传统的诺曼·洛克威尔（Norman Rockwell）画作加上灯饰，地甚至订购了一架公司用喷射机，以便她寻找艺术创作品，此举导致了她丈夫的毁灭。
1980年5月，奥斯汀太太下令不得在公司的公园里举行员工午宴，因为她抱怨他们将食物掉落在修整好的草地上会吸引鸽子，这使得员工的士气大为低落。罗伯特·伍德洛夫（Robert woodruff），公司91岁的创办人，在1923年到1955年领导可口可乐，目前仍是公司财务委员会的主席，当他听到这个消息后觉得忍无可忍，他要求奥斯汀辞职，让罗伯特·葛苏达接替这个职位。
葛苏达在古巴长大，是可口可乐第一个外国籍的董事长，他的乐观外向一如奥斯汀的谨慎一般。葛苏达上任后的第一个行动，是将公司里最重要的五十名管理者召集到加州棕榈泉（Palm Springs）开会，他说：“请你们告诉我，我们做错了哪些事，我想要知道一切；而一旦问题解决之后，我要求百分之百的忠贞，如果有任何人不满意，我们会给你很好的补偿，然后跟你说再见。”这次会议订出了公司“80年代的策略”，一本900字的小册子，列出可口可乐整体的目标。
葛苏达鼓励他的管理人员冒险要有智慧，他要可口可乐重新开始，而不是要做一些改变。葛苏达如同许多新上任的董事长一样开始裁减支出，此外，他要求所有可口可乐拥有的企业必须将其资产的报酬做最佳的运用，这些行动很快地产生效果，表现在逐渐增加的利润上。
二、经营原则
巴菲特对管理人员的最高赞美是，永远以身为公司负责人的态度作为行事与思考的准则。管理人员把自己看成是公司负责人，就不会忘了公可最主要的目标--增加股东持股的价值。同时，他们也会为了进一步达成这个目标，做出理性的决定。此外，巴菲特对于那些能看重自己的责任，完整而翔实地向股东公开所有营运状况，以及有勇气去抵抗所谓“盲从法人机构”，而不盲目追随同僚行为的管理人员，也抱持极为敬佩的态度。
在考虑收购企业的时候，巴菲特非常重视管理阶层的品质。他说，凡是柏克夏所收购的公司，都必须有值得他赞赏和信赖的管理人员。条件当然是诚实而且干炼。明确地说，他考虑的主要因素有：
（1）管理阶层是否理性？
（2）整个管理阶层对股东是否坦白？
（3）管理阶层是否能够对抗“法人机构盲从的行为”？
（一）管理层是否理智
分配公司的资本是最重要的经营行为。因为一段时间之后，资本的分配将决定股东股权的价值。根据巴菲特的观点，决定如何处理公司的盈余--转投资或者是分股利给股东--是一个牵涉逻辑与理性思考的课题。《财星》杂志的卡洛·露米斯（Carol Loomis）说：“巴菲特认为理性是他经营柏克夏公司与众不同的一个特质，而这个特质通常是其他企业所欠缺的。
如何运用盈余与公司日前所处的生命周期息息相关。随着公司的成长，它的成长率、销售、盈余以及现金流量都会产生大幅度的变化。在发展阶段，开发产品和建立市场得花去很多钱。接下来是快速成长的阶段，公司开始获利，但快速的成长可能使得公司无法负担；因此公司通常不只保留所有的盈余，同时也以借钱和发行股票的方式来筹措成长所需的资金。
第三个阶段是成熟期。公司的成长率减缓，并开始产生发展和营运所需之现金盈余。最后一个阶段--衰退期，公司面临销售和盈余的萎缩，但仍继续产生过剩的现金，在第三和第四个阶段之中，特别是在第三个阶段，公司最常面临到的问题是“应该如何处理这些盈余？”
如果将过剩的现金用在内部转投资上，而能获得平均水准以上的股东权益报酬率一一高于资本成本，那么就应该保留所有的盈余作转投资，这只是基本的逻辑罢了。如果用作转投资的保留盈余比资本的平均成本还低，这么做就完全不合理了。这也是一般的普通常识。
只有其投资报酬是在平均水准甚至是平均水准以下，但却一再产生过多现金的公司，可以有下面三种选择：（1）它可以忽视这个问题，以低于平均的报酬率继续作转投资；（2）它可以购买成长中的企业；或者是（3）把盈余发放给股东。这就是巴菲特判断管理阶层优劣的重要关键。不良的经营体系因缺乏理性思考，而会在这里犯错。
一般而言，管理阶层会在认为报酬率过低只是暂时的情况下，选择继续作转投资。他们相信以自己的本领，一定可以帮助公司赚钱。股东们被管理人员的预测，公司情况一定会改善所迷惑。如果公司一直忽略这个问题，现金将逐渐被闲置，股价也会下跌。一个经济报酬率低、现金过剩、股价偏低的公司将会引来入侵者，而这通常就是丧失经营权的开始。为了保障自身的利益，主管人员一般会采用第二个选择：收购其他成长中的企业，来促使公司成长。
宣布收购计划可以激励股东，同时也能吓阻入侵者。然而，巴菲特对于那些需要靠收购以换得成长的公司抱持怀疑的态度。原因之一是，成长需要付出极高的代价；原因之二是，整合并管理新的企业容易犯错，而这些错误对股东来讲就是付出昂贵的代价。
以巴菲特的观点来看，对于那些过剩现金不断增加，却无法创造平均水准以上的转投资报酬率的公司而言，惟一合理且负责任的作法只有将盈余回归给股东。因此，有两个方法可以使用；提高股利，或买回股票，
如果股东手上有现金股利，就有机会寻找其他高报酬率的投资。表面上看来这似乎是个不错的点子，但也因此有许多的投资人把股利增加看作是公司营运良好的指标。巴菲特相信，只有当投资人拿着现金所作的投资，比公司保留盈余转投资的报酬率来得高的时候，这才是一件好事。
多年来，柏克夏哈萨威已经从其资本上获得很高的报酬率，而且一直保留所有的盈余。在报酬率这么高的情况下，如果把股利分给股东反而使他们的利益受到损害。毫不意外地，柏克夏完全不支付股利。而且股东对此也都没有意见。巴菲特在1985年向股东提出了三个股利选择：（1）继续将盈余转投资，不发放现金股利；（2）发放营业盈余5％到15％的现金股利；（3）以一般美国产业的股利发放标准，发放盈余40％到50％的现金股利。在所有回应者之由，有88％的太多数人倾向保持原来的政策n这项对于股东信心的最终测试，促使公司将100K，的盈余用于转投资。柏克夏的股东对巴菲特深具信心。
有时候，股利的真正价值会被误解。同样地，回归盈余给股东的第二种方法--购回股票--也会被人误解。事实上，从各方面来看，采取这种作法对股东的利益较不直接，也不具体，同时也需要较长的时间才能看出成效。