再次是育才。王永庆深知人才培养的重要性，“不培养人才，无异于是最大的浪费。”王永庆为培养人才制订了一整套计划，使“台塑”的人员能够遵循设定的训练过程，培养成为台塑集团所需要的人才。注重实践经验的王永庆，要求每年新进台塑集团的人员，不论学历、身份，都要到基层现场学习6个月，接受训练并要写出一份心得报告来。训练的目的，一是培养他们挖掘问题、解决问题的本事，从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和“台塑”的经营作风；二是在工厂基层磨练心志，使他们知道一个企业的成长，基层最重要。另外，王永庆还针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的问题，特地创建了“明志工业专科学校”，培养手脑并用的专用人才。每一个“台塑”的员工都认为台塑集团是一个良好的培养人、锻炼人的场所。
最后才是关键的用才问题。王永庆认为：“最难的问题是如何认识、了解、领导一个人，并能发挥其长处，尽其所能。”因此，王永庆在台塑集团内设立了类似“师傅带徒弟”的辅导员制度，派专人有针对性地了解其属下，为其属下制定专门的工作程序，并予以适当的授权。这样才能真正地做到“适才适用，人尽其才。”王永庆时常告诫“台塑”的主管们说：“我们自我检讨一下，我们对部属是否时常要求他们就其所做事项去分析效率？如制造方面，应制订目标管理，作出简明的表格，记载每日发生的原始资料而加以分析、审核、反映、以求解决，改善推行；事务方面，应制订工作方法，检验成效，借以随时改善，究竟应如何去了解？其最简单而确实的方法，莫过于指导部属清理办公桌内所经办的事件，则工作动态与效果就可看见。”“当主管的，要脚踏实地协助属员去了解工作方法，解决工作困难。此不仅对部属的工作可彻底了解，而且对部属的才能亦可深切了解，因而可以认清部属目前工作是否适才适用。如果有不适，则予迅速迁调，使其适任，发挥所长，以免贻误公务与埋没人才。”
在用人上，王永庆还坚持“用人惟贤”，以逐步摆脱家族式企业的一些弊端。
有了这样一套完整的人才管理体系，难怪台塑集团会出现朝气蓬勃、蒸蒸日上的景象了！
知人善用成大业
“知人善用”四个字包含两层意思，一是要有一双慧眼知人，二是要用巧妙的方法用人，二者缺一不可。你所要做的就是把二者结合起来。
々日的世界是一个瞬息万变的世界，今日的世界是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。
李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。
20世纪50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者一一上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。
1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“‘长江实业’在强敌压境的情况下，终能脱颖而出，原因何在？”的问题时说：
“主要靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”
以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，使下属也对他忠心耿耿。
在“长江实业”发展具有定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。
正如一家评论杂志所称道的：李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是个行之有效的合作模式。
李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等，十分广泛。围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，既有“长江实业”及“和记黄埔”董事局副主席自斯、“长江实业”副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、“和记黄埔”董事兼总经理马世民，又有“长江实业”董事洪小莲。
毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任。其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委任为“长江实业”董事。处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。
曾经由李嘉诚指定为“长江实业”的专门人才，并被送往英国攻读法律的周年茂，当年30余岁，是周千和的儿子。1983年就被李嘉诚选为“长江实业”董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。
曾经在20世纪60年代末期，也就是“长江实业”尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，直到今天仍是“长江实业”董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会如何待人接物。
20世纪60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人？李嘉诚高薪聘请了一位美国人出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了另一位美国人为经理，配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此“长江实业”的管理格局更加蔚为壮观。
可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”，在前方冲锋陷阵的结果。
李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。
1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加人当时控制整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。
20世纪70年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说：
“目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。”
这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地、含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。
1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过“和记黄埔”收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为“和记黄埔”
董事兼总经理。
在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说：
“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。
“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”
李嘉诚的成功，也是f也知人善任的成功。
广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，用思想也用行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：
“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”
要慎重提拔下属
提拔下属一定要慎重。首先是看他是否能胜任新的工作岗位，其次是要帮助和鼓励他，最后要避免因升迁而给他和公司带来的负面影响。
？人力资源管理中，任何老板首先要做的事就是尽量仔细地雇用员工。相信所有的经理和部门首脑都会有这样的经验，那就是无论对员工个人来说还是对企业的长远发展来说，人员的提拔和晋升或许有着更为重要的意义。或许这听起来有点奇怪，但事实的确如此，有时候不恰当地把某位员工提拔到他不能胜任的职位，那对他来说其实是一种严重的不公平。如果他被提拔得过于迅速，或者是被摆到了某个他能力范围之外的高位，后果很可能是工作业绩上的无所成就和个人情绪上的一蹶不振，而这种失败的经历很可能会在他的事业生涯中烙下无法磨灭的消极印痕，尤其是那些意志不坚定者，很可能就此偃旗息鼓，再也难以重现昔日雄风。
提拔下属的重任是身为管理者不得不担负起的最重要的职责之一。如果他在这一方面犯了错误，那么危及的不仅仅是企业的长远发展，也会对被提拔者造成损害。因此，即便仅仅是出于对下属负责的精神，管理者也应该在选拔晋升对象时小心谨慎、仔细权衡。
如果某位员工在获得升迁之后并没有取得预期的业绩，只能归诸于以下原因：他在一个相对次要的位置可能会有出色的表现，但却不恰当地被拔高到了某个超出他能力范围之外的重要位置。当他只需要就某个特定的领域独当一面时，他可以胸有成竹地应对自如，但是，当他不得不高瞻远瞩地做全局规划时，个人能力的局限性极大地限制了他的行动范围。他不得不战战兢兢地四处摸索，如履薄冰，他所做的任何一个决定都只是因为他不得不做出决定，否则他就只能是不可救药地陷于泥沼之中，或者延误全局的工作。
当你在那里摸索徘徊，为下一步该采取什么行动而举棋不定、犹豫不决时，整个公司的业务运转并不会就此停止、耐心地等候你做出决定。不同的部门就像是拉着同一辆马车的几匹马，如果其中的一匹马停止了奔跑，整辆马车也就停顿了下来，整个局面将是一片混乱不堪。所有的部门都是相互依赖的，你必须确保有充足平稳的原材料供应，以便支撑整个生产流程。为了处理原材料、劳动力和机械设备，销售部门必须负责推销生产的货物，而流通部门必须担负起保证销售和生产两个环节有序运转的职责。如果其中的某一个部门减缓了它的节奏，势必会影响到其他部门。因此，如果说某位员工不能跟上组织前进的步伐或者是没有足够的能力胜任工作时，遭遇挫折和失败是不可避免的。
当这种情形果真发生时，当某位员工获得提拔而业绩平平或力有不足时，通常就意味着他在组织中的职业生涯的完结。之所以会出现这样一种现象，并不是因为组织的首脑想要就此解雇他，而是因为他个人的心态很难摆正一他一般很难做到知难而退，心甘情愿地返归原来的工作岗位。我们并不能因此而责备他。试想一下，让一个获得升迁的人又重新回归原来的老位置，这的确是一件让人在心理上很难接受的事情。这会伤及他的自尊，不管这种想法是正确的还是错误的，总而言之，他会认为这是一件令他在同事面前大丢面子的事情。
某位员工无法胜任某项工作，这并不一定意味着是有失体面的事情。在棒球运动中，一个棒球运动员很可能是一位优秀的击球手，但却是一个糟糕透顶的投球手。如果他试图去做一个投球手并遭到了挫败，他也完全没有必要就此认为自己的运动生涯完蛋了。因为他完全还有可能成为一个一流的击球手一一只要他能够正确地判断自己的长处并找到适合自己的岗位。
人们之所以都热衷于在一个规模庞大的组织中工作，原因之一就是大型组织专业化分工更为精细，能够提供更多的不同性质的工作机会，不同的员工总能找到一个适合自己特点、能够得心应手的工作岗位。他可以在组织内部不停地跳动，寻找适合自己的岗位。如果他在事业上谋求成功的强烈欲望压过了他的自尊心，他就会绕开存在于某一前进方向上的明显的障碍，转而开始另一方向的努力。但是，由于事实上没有人真正喜欢遭遇障碍，并且障碍和挫折经常会使人们沮丧失意、蒙受羞辱，甚至因此一蹶不振，因而对于公司的老板来说，在提拔升迁员工这一环节上小心谨慎、深思熟虑还是必须的。否则的话，很难避免出现这种现象：升迁不仅仅无助于下属的发展，反而被证明是对他们的一种伤害。
造成员工在提拔升迁之后业绩平平或力有不足的另外一个原因，就是某些员工不能以正常心态看待成功以及伴随成功而来的鲜花、掌声、赞誉，尤其是大大扩充对他人的支配权力。这一切冲昏了他们的头脑，使得他们忘乎所以，陶醉于成功的气氛之中而醺醺然。他们用放大镜来观察自己，觉得自己的形象高大无比，能力更是出类拔萃。
他们不仅仅在自己的本职工作领域颐指气使、不可一世，而且跳过栅栏，试图对他人的工作也指手划脚、越权干涉。对于这一类型的员工来说，他们存在的最大问题并不在于自身的能力达不到工作的要求，事实上，他们对本职工作驾轻就熟、游刃有余，但问题就在于无限膨胀的权力欲和野心蒙蔽了他们对自身的正确认识，而使得他们对自身的能力有了不切实际的夸大自信。
让员工都成为“种子选手”
让员工都成为“种子选手”，这是一种高超的管理手段。对每个员工都要进行必要的专业知识培训，还要对他们进行思想素质的培训，你必须给他们树立榜样，这样才真正使他们成为“种子选手”。
果说，在一个企业里，员工们是一颗颗种子的话，那么，提高他们的思想素质、技术素质等等，就是一种培育，使之成为企业中的有用之才。如果说，一个企业如同一个体育代表团的话，那么，员工们都能成为“种子选手”，企业的社会效益和经济效益也就不在话下了。这种辩证关系，这种经营用人之道，蔡万霖十分通晓。
国泰自创建之初，每一年都招聘大专毕业生，作为公司的储备干部。一个公司跟一个国家一样，要继往开来，兴旺发达，就需要选好“种子选手”，并加以精心培养。这样，一旦需要他们到领导岗位时，就能充分发挥其才干，使事业不停地健康发展。蔡万霖有这种先见之明。国泰25年如一日，前后共吸引来500多位优秀的大专生，并委以重任，让他们在全省各地做员工第四篇小资本起家管理技巧培训与监督业务的工作。这些学有专长的大专院校毕业生，经过智育、体育和德育多方面考核，被选拔录用到国泰来，目的就是要发挥他们的聪明才智，为国泰的发展尽力尽责。因而，他们也深知蔡总经理的良苦用心，要用实际行动和优异成绩去回报上司的恩泽与期冀。