早在1995年，吴瑞林就开始着手为侨兴上市做准备，因为当时他已经明显感到仅靠银行贷款或其他融资手段是无法真正解决发展资金问题的。但是，一家民营企业要在境外上市，困难重重，证监会对此把关很严，所以侨兴就想了一条“曲线救国”的路子。侨兴的老板吴瑞林通过一位朋友的帮忙，先在海外注册了一家公司，由这家公司来收购侨兴90%的股份，然后再由这家海外公司在美国申请上市。这样既可以达到上市融资的目的，又没有违背国家政策。侨兴意识到本企业有一个弱点，那就是净资产不足，所以侨兴就选择了对净资产要求不是太高的美国二板纳斯达克。几经努力，“侨兴环球”终于在1999年2月17日正式挂牌，在纳斯达克成功上市。侨兴能够成功上市，一方面是他们的资本意识靠前了一些，找对了一条运作的路子；另一方面是侨兴电话的产业前景和中国庞大市场的诱惑力。
上市使侨兴能够从股市上募集到所需的资金。同时，企业的上市过程，也是管理走向规范化的过程。侨兴为上市，聘请了全球着名的会计师事务所对企业进行盘点，重新规划了企业的管理架构，导入了先进的现代企业管理机制，使得管理更加规范、公平、透明。上市后的企业不单单是老板的企业，还是广大股民的企业，受到多方面的关注和监督，这又迫使企业的经营理念发生转变——以市场为导向，按市场的游戏规则办事。在上市过程中，还可以掌握一套与国际市场打交道的手段，这为企业拓展国际市场积累了可贵的经验。
上市后，侨兴的知名度一下子提高了，人才也主动找上门了。以前侨兴去高校招人常空手而归，现在的侨兴是许多人才愿意去施展一番的地方。
上市后侨兴与金融系统的关系变得融洽了。以前，侨兴五六年也就贷了2000多万元，上市之后，好多银行都排着队主动找上门洽谈，整个企业的生态环境都得到了极大的改善。
先注资后收购借壳上市融资路
许多民营企业都通过协议收购的方式成功地走上了“买壳”上市的融资道路。其中，四川托普集团通过“先注资后收购”的方式兼并“川长征”，就是一起通过资本运作达到借壳上市目的的典型案例。
四川的长征机床股份有限公司是一家上市公司，主营机床和相关产品。自1993年12月上市以来长征机床已连续3年净资产收益率低于10%，失去了配股资格。盈利甚微，缺乏筹措资金能力，使得1998年的川长征面临亏损、重组甚至摘牌的可能。
1992年7月18日创立的四川托普集团作为我国四大民营软件企业之一，主营计算机软硬件、网络开发、电子系列产品及技术服务，是我国西南地区最大的高科技信息企业，发展前景甚为广阔。为适应市场变化，加快企业的发展，托普于1998年6月进行了机构改革，集团公司机构调整为以四川托普科技发展公司、西部软件园股份有限公司、托普国际网络有限责任公司为主体的国际性企业集团。
1998年1月12日，川长征与四川托普科技发展公司签订协议，川长征受让托普发展持有的成都托普科技股份有限公司1050万股法人股股权，购买价格为每股7．42元，川长征以现金方式支付，共计支付人民币7791万元。这样川长征持有托普科技53．85%的股权，实现了对托普科技的绝对控股权。购买资金的来源，由自贡市国资局，从国有资产保值增值基金中借给川长征7791万元作为收购资金。
1998年4月8日，自贡市国资局与托普科技签订了国家股股权转让协议，将其拥有的川长征国家股全部转让给托普科技，此次转让价格为每股2．08元，同时按每股0．5元的价格向托普科技收取无形资产补偿费，从而实现了国家股的一次完整重组。此时，托普科技拥有川长征4262．43万股法人股，占川长征总股本的48．37%，成为川长征的第一大股东。
通过本次资产重组，托普集团成功地“买壳”上市，实现了高科技与金融资本的结合，从而获得了企业高速发展所需的金融支持。托普这种先注资后收购的方式，与先收购后注资的方式相比，一是可以减少收购公司的收购成本，二是使公司的主营业务转换得更为彻底，更具合理性。
二、一切可以利用的皆为资本
海外资本扩张的风险规避
2003年，同仁堂集团公司实现销售收入43.5亿元人民币，利润总额2.5亿元人民币，利税总额5.5亿元人民币，出口创汇1720万美元。在中国企业频频受挫于国外市场的今天，作为中华老字号的同仁堂能取得这样的成绩值得骄傲，同时也值得我们思考。
1.落户香港
1993年，香港同仁堂药膳有限公司开业，引起了千万港人的轰动。
当时香港的媒体曾经这样报道说，香港街头有两个地方门前需要排队：英国大使馆门前签证排队，同仁堂药店门前买药排队。
把香港作为海外扩展的第一个根据地，同仁堂有着充分的理由。作为中国领土不可分割的一部分，香港固守着中华民族的文化和习俗；而且，同仁堂在香港的长期合作伙伴——香港源昌公司，从20世纪50年代开始就代理同仁堂的产品。
不久，同仁堂取得了进出口权，这为进一步占领巨大海外空间扫清了外扩道路上的贸易障碍。
当时正处于改革开放初期，中国企业还没有走出去的经验。因此，同仁堂在进行海外扩张之 前仍有一些迟疑。不过，长期以来，香港市民对同仁堂产品的反应非常积极，而且市场调研人员反馈回来的信息也是切实可行的。于是同仁堂的决策者认为：“不入虎穴，焉得虎子？”
同仁堂认为，只要在香港建了店，就是做了广告，任何形式的广告都比不上在繁华街头建店的效果更好。本着这样退一步的想法，同仁堂人将开拓大陆市场之外的第一枚棋子落在了香港。
2.获得认可
由于地域和文化的巨大差异，同仁堂在海外的发展道路很难算得上是一帆风顺。
同仁堂最先遭遇的壁垒是来自技术方面的，许多国家的卫生组织很难接受中药组合，认为这种组合无法用“科学”解释。得不到卫生组织的认可，也就很难得到当地民众的认可，这无疑成了同仁堂立足国外的绊脚石之一。
同时，中药不同于其他产品，有很多中药成分是无法严格量化分析的，而西药的标准就是精确的量化。更加麻烦的是，还有一些中药成分在某些国家被列为禁用药品，比如中药方子中常含的黄连，就是有些国家的禁药。
同仁堂认为，解决这些问题的惟一办法就是通过当地的认证。因此，同仁堂力争每一种产品出去，都能够经过当地药证部门的认可。正因为如此，同仁堂的成药才在当地民众中获得了认可。
1997年，同仁堂集团八条生产线全部通过澳大利亚的GMP认证。并且，同仁堂还加大了在专利技术方面的投入，2003年的科研投入达9851万元。在向海外发展的过程中，同仁堂在很多国家都申请了专利。认证和专利双管齐下，牢牢把握了自己海外发展的技术基础。
3.稳步发展
1993年，同仁堂在迈开海外资本扩张的第一步后，每年都以“缓慢”的脚步向外发展。不同于其他企业的是，同仁堂在海外设置的企业大都是合资公司，并且大都是由同仁堂控股。
因为，比较其他的形式，合资在一定程度上减轻了风险。
同仁堂在香港建第一家店时，只是拿品牌的无形资产价值入股，占20%。但同仁堂在随后建立的一系列合资公司中，都力争拥有51%以上的股份，因为只有控股占绝对优势，同仁堂才能让远在千里万里之外的招牌保持本来的风貌。
在重视合资方式的同时，同仁堂也非常注重选择合资伙伴。因为如果选择合作方不当，看似降低风险的合资方式可能更加充满了危险。同仁堂对合作方的要求严格，考察也相当仔细。
一般情况下，只有本身经济效益好、在当地影响力大、与当地政府关系良好的企业才可能成为同仁堂的合作伙伴。当然，这些有关资料是同仁堂依据自己特定的考察评定标准实地考核得到的。
作为零售企业，同仁堂非常注重选择店铺地段的重要性。同仁堂往往不惜巨大的代价去选择一个城市的中心位置。无论在香港、狮城，还是在伦敦、首尔，同仁堂药店永远处于最繁华的闹市街头。
中药是中国特色文化的一部分，同仁堂在向外发展中，不仅输出产品，还输出文化。去过同仁堂海外店铺的人都知道，不管在哪个国家的哪个街头，同仁堂店内都保持着北京特色。同仁堂药店在一定程度上成为了中国文化的代表，很多外国人也是怀着对京腔京韵的好奇、对中国文化的憧憬走进同仁堂的。
为保持这种中国特色，同仁堂对海外店铺的高级管理人员采用派驻制，同仁堂海外合资企业的高管大都在同仁堂集团工作多年，对同仁堂文化有深刻的理解。
4.无法回避的挑战
同仁堂在海外发展历程中碰到的最棘手的问题是人才和法规限制。
人才短缺是长期以来困扰同仁堂向海外实施资本扩张的瓶颈。由于需要保持同仁堂的特色，同仁堂所需要的人才不仅要有丰富的跨国管理知识和经验，也需要对同仁堂文化有深刻的了 解。
但是拥有丰富跨国管理知识和经验的人才本来就很少，并且拥有这种知识和经验的人又大都不是在国内受的教育，对中国文化的了解都很少，对同仁堂文化的了解就更少了。
困扰同仁堂海外发展的另一个核心问题是文化差异。
2004年3月31日在韩国首尔北京同仁堂（保宁）株式会社开业。但是，同仁堂的着名产品牛黄清心丸却无法进入韩国市场。因为韩国医药界不允许成药进入，因此同仁堂只能在韩国销售一些保健性质的药。这些限制致使同仁堂的很多核心产品都不能展现在韩国人民面前，人们对同仁堂的认识也在一定程度上有失偏颇。
2004年1月6日成立的同仁堂台湾旗舰店，也因为政策法规的某些限制，只能销售一些“药食同源”的大枣、桂圆类产品。
即使这样，也无法阻挡同仁堂走向世界的步伐。到目前为止，同仁堂已经拥有境内境外两家上市公司、海内外340多家分店（分公司）、27个剂型生产线已通过国家GMP认证、9条生产线通过澳大利亚GMP认证。为了进一步占领国际市场，同仁堂在海外的生产企业也在紧锣密鼓地准备。
资本裂变实现
1+1＞2在中国现有的饮料市场上，娃哈哈已经成为一个着名的品牌。
1987年只有14万元资产的娃哈哈，经过多年的拼搏，从一个默默无闻的弄堂小厂，到跻身于全国500强，成长为国内饮料巨头，走出了一条高速高效的资本扩张之路。
1.用好无形资本
20世纪80年代中后期，随着人们生活水平的普遍提高，人们的生活保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，并且生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，立刻吸引住了许多孩子的目光。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是，随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”成为许多儿童的最爱。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。
娃哈哈的经营者们认为，一个产品包打天下的日子早已不复存在，市场对商品吐故纳新的速度相当惊人，企业必须不断提高产品技术含量，加速产品更新换代。
一个市场一旦被打开，竞争者就会很快出现。与娃哈哈争夺营养液市场的是广东太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料市场。当时广东乐百氏良好的营销开端，预示着这是一个很有潜力的市场。另外，虽然各地也有一些零散的品牌，如“喜乐”等，但由于口味、营养等因素，这些区域性品牌没有发展起来。于是娃哈哈接着又推出了第二大营养饮品——娃哈哈果奶。娃哈哈先以儿歌式的趣味广告吸引了人们的注意，随即又以多样的口味、精致的包装和比同类产品稍低的价格迅速打开市场。不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。
自此，娃哈哈成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并且紧随娃哈哈之后。
为了在竞争中生存，在儿童市场上采取多样化经营的同时，娃哈哈又向成年人市场进军。为了充分利用娃哈哈这个品牌的市场影响力，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。
事实也再一次证明娃哈哈这种战略的正确性，利用已创品牌生产相关产品的战略，可以使企业紧跟市场发展，不断壮大自己的力量。在推出新产品时，娃哈哈很注意产品的宣传和包装， 从那句“妈妈我要喝——娃哈哈果奶”到“两罐都要嘛（红豆沙、绿豆沙）”再到景冈山的“我的眼里只有你（纯净水）”，每一种产品的广告总能给人耳目一新的感觉，并且歌谣式的广告词朗朗上口，便于记忆，非常利于产品营销。娃哈哈以其极具亲和力的形象赢得了顾客，也占领了大片市场。在1998年和1999年的饮料市场上，娃哈哈纯净水销售量为第二。
2.1+1＞2
娃哈哈建厂时只有140名正式员工，生产场地仅100多平方米。3年之后，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，产品供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求。按照传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈变资本的直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路，兼并了一家有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。娃哈哈以自己灵活的经营机制取代了原厂的经营机制，以娃哈哈的优良资产盘活了杭州罐头厂的不良资产，以娃哈哈的优势产品替代了杭州罐头厂的滞销产品。人们将这种资本扩张称为1+1＞2。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1＞2的效果。
这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭州罐头厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元。而兼并后新组建的娃哈哈集团1991年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一倍还多。
3.机遇使资本倍增