同样，整合要掌握好技术、经济等方面的相关问题。要抓好核心能力机制再造、重构，要进行管理团队、企业文化整合等。但是，更为重要的不在于对这些整合内涵的认定上，而在于对这些整合内涵机制上，即“如何整合”上。决定整合是否成功的关键点是整合的方向、标准、整合行动的坐标系统问题。尤其是在今天，人们更重视战略联盟、双赢格局的背景下，更要符合公司未来发展趋势的要求，而非按一方意愿行事。因此，除了个别公司的个性化特质外，公司发展的一般趋势便成为整合的一般行为指向了。
门户网站在融资中快速成长
作为中国三大门户网站之一的新浪之所以最终脱颖而出，根本原因之一就是从当初的四通利方开始到新浪最终上市之前成功融入了9000万美元的资金。利用资本的力量、兼并的方式， 新浪把自己做大了。
新浪的前身是四通利方在线，当年就是最热闹的论坛之一，1997年之前，上网的人几乎没有不知道四通利方论坛的。
1995年10月，王志东再去美国，拜访一些风险投资者，他们诊断：四通利方是一个典型的创业公司，发展到现在阶段，一定会在资金和管理上出现困难。
他们建议：引入风险投资，为四通利方公司储备足够资金，公司因此可以确立中长期发展方向，挖掘一些长线项目，保证持久发展；而且，通过新资本进入，改造股权结构，由一家绝对控股变为多家分散持股，股权结构更加稳定，创业者地位更加牢固，同时外国资本参股有利于四通利方公司的国际化，引进国际上有效的管理体制。
1997年10月，王志东长出一口气，在华登集团的牵头下，美国3家风险投资公司向四通利方投资650万美元，加上原来的四通利方被估值850万美元，其市值达到1500万美元，是初创时期的23倍。
风险投资带来的不仅是美元，还有更多的附加值。在引进风险投资的过程中，四通利方一石四鸟：一是公司长远发展战略确定；二是体制进行了国际化改造；三是新伙伴为国际知名公司，其国际信誉与业务伙伴为企业带来附加值；四是架通了国际资本市场通道，资金补给将源源不断。随着650万美元风险投资的引入，华登集团副总裁茅道林代表集团担任四通利方的董事，负责协助公司的战略发展工作，后来茅道林索性加入新浪网，为新浪网的发展立下汗马功劳。
1999年1月，新浪网再次完成2500万美元的融资。
1999年10月，新浪网又完成了上市前最后一笔600万美元的融资。经过多年与风险投资的接触，王志东已经尝到了甜头，他说：
“现在我的一些领导已经接受了一种观点，外资有好钱与坏钱之分。好钱指的是风险投资，它的目的就是单纯地赚钱。坏钱就是产业资本，比如微软要搞一个合资项目，百分之百是为了微软的大战略服务，他们肯定指手画脚，其投资目的是控制这个领域，这类投资具有破坏力。新浪引进的全是风险投资，不值得担心。”
合并可以迅速长大，但合并也不是“成为第一”的灵丹妙药。合并能否有效地整合两个公司的资源，调和内部的利益冲突和文化差异，组建适应新公司组织结构的管理团队，都是事关公司成败的问题。所以，新浪网自从最初的合并之后，再也没有并购过其他公司，即使是在纳斯达克上市获得大量美元之后。
利用收购拓展融资瓶颈
万科总裁王石曾说，是危机造就了他的成功。这显然是强者的逻辑。但或许正是在每一次危机前都能成功夺取主动权，所以今天的万科才能成为中国地产的领头羊。
王石曾说：“我1983年到深圳来，就定位自己是个打工的。我没有一定要拥有的情结。”王石的情结是一定要做大事。跟万科同时期的海尔等企业早已经把业务做过了百亿元，万科却还在40亿元的区间转悠，王石心里很不服气。中国地产业尤其是住宅的春天来得晚了一点，但是王石认为还是要看谁能笑到最后。
在王石看来，1997年万科从多元化到专业化的业务架构调整大局初定之后，股权的分散结构，凸显为万科木桶上最短的那块木板。差不多每隔2年，王石就会头疼一次——每隔2年万科要扩一次股，但是深特发（第一大股东）不愿意扩股。“它虽然还是第一大股东，但股权比例已经很小了，再加上国有股不能在二级市场上流通，所以它不愿意再增加投入。但是不增加投入，它又可能失去大股东的位置，它又不甘心。”
王石说，每次扩股都要经历一次痛苦。地产玩的是两样东西，一个是品牌，另一个就是钱。
万科的资产负债率已经在50%上下，虽然银行或许还敢借，但是王石已经不敢拿了。所以 扩股融资这件事情，在王石看来就是万科的头等大事。
最好的解决之道当然就是更换大股东。既然希望更换大股东，王石自然不仅仅希望万科在国内扩股融资，他还希望新股东能够为万科打通国际融资渠道。
王石曾经为万科新的理想中的大股东画像：第一，必须有实力；第二，在香港上市；第三，有良好的政府关系；第四，对双方管理层和公司文化彼此认同。作为国内地产业的第一品牌，万科拥有选择的机会。因此，除了华润集团，万科还先后与其他几家境内外大型集团有过接触。不过，万科最终并入了华润，回过头来看，华润集团与王石理想中的画像几乎完全吻合。
王石说，万科和华润将会以以下多种方式合作开发地产：一是资金投入；二是土地资源并入，当然是按照市场原则作价合并；三是华润在香港的上市公司开拓万科的融资渠道；四是借助华润在大陆并购企业的经验进行同行房地产的兼并收购。
如果说万科是赢家，那么几乎等于说华润是赢家，因为万科这个赢家，现在归华润所有。
这次收购的另一个结果，是万科在香港间接上市了——万科有了“国际融资渠道”。
凭借资本的力量，万科从“优秀的小企业”，向“优秀的大中型企业”坚定地迈进，不断强大。
运营好老字号品牌
在老字号大多数经营不利的今天，同仁堂却取得了辉煌业绩。
300多年来，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”始终是同仁堂永久的训规，同仁堂始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显着而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供不应求，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征。
300多年的老字号仍焕发着勃勃生机，可以说同仁堂是老字号经营的典范。
同仁堂之所以能够在300多年后的今天，仍然红红火火闯九州，是因为他们很好地解决了以下问题：
1．股份制改造
1992年，同仁堂这家百年老店改组为现代化企业集团，成立了中国北京同仁堂集团公司。
1997年，集团公司将六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变，也是体制上的一次重大变革。同仁堂解决了第一个问题，百年老字号同仁堂已经蜕变为一家完全意义上的现代企业。
2．跨国连锁经营
1997年同仁堂集团公司通过澳大利亚GMP认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。
1993年以来，同仁堂相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店，与泰国合资组建北京同仁堂（泰国）有限公司。在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。通过以上一系列的运作，同仁堂已经成为一家现代化的跨国公司。
3．上市1997年6月，由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上证所上市，股票上市共募集可用资金34248.56万元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，同仁堂科技股票在香港联交所创业板上市，募集资金23878.4万港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。
4．多元化经营
同仁堂作为老字号，并不局限于原有的业务领域，还不断拓展新领域。除了加工、制造、销 售中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务外，同仁堂还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品；货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原辅材料、机械设备及技术的进口业务；开展对外合资经营、合作生产、来料加工、来样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批准的其他商品的进出口业务。
2001年6月10日，集团与崇文区卫生局合作，组建北京同仁堂崇文中医医院，这是同仁堂医院在经营方面进行的成功探索。进行品牌扩张是同仁堂发展的一个成功经验。
5．品牌战略
百年老店同仁堂善于运用法律武器保护品牌这项无形资产。
1989年，同仁堂被国家工商行政管理局商标局认定为驰名商标，受到国家特别保护，同仁堂商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。作为驰名商标，同仁堂已在加拿大、泰国、澳大利亚以及马德里协定成员国等50多个国家和地区注册，受到特别保护。
正是由于中华老字号同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏，积极向成功的现代品牌学习，重视对已有品牌资产的培育，开创了中华老字号焕发新生命的成功之道。
成功兼并营造规模效应
伊利公司不仅在内蒙古同行业中独占鳌头，而且迅速渗透到华北市场和东北市场，并走向全国，成为全国食品行业中的佼佼者。这其中，除了企业内部经营管理等方面的特色外，伊利公司本身还具有许多其他同行无法替代的优势。
1993年初，刚进行了股份制改造的伊利公司面临着如何发展的选择。最终伊利人重新选择了自己的经营道路。他们一方面不断开发出适销对路的产品，开拓市场，扩大主营业务，稳固实业基础；另一方面以资本经营为手段，把握国内资产重组的机遇，充分发挥人力、财力和品牌上的优势，通过收购、控股、兼并等方式扩大经营规模，为伊利注入成熟的优良资产，使公司获得快速发展。
1995年5月，伊利公司兼并了呼和浩特市糖粉厂。兼并前，该厂由于设备陈旧，产品滞销，资金缺乏，已经连年亏损。兼并后，伊利公司将糖粉厂改制为下属二级法人单位——工贸公司，并投入60多万元建起了饲料生产线和纸盒包装生产线，解决了奶业部分精饲料供应和伊利冷冻食品的全部小包装问题，工贸公司也实现了扭亏为盈。通过这次兼并，伊利实现了最初的低成本扩张，企业规模迅速扩大。此后，伊利公司先后承包、租赁了和林县豆粉厂、大黑河冷饮加工厂、呼和浩特市山海关饮料厂、包头乳品厂和包头第四副食品公司饮料车间等企业单位，利用对方的厂房、设备和人员，以自身的管理和技术进行联合生产经营，不仅增强了伊利的竞争实力，扩大了市场占有率，同时也使这些陷入困境的企业获得了生机。伊利生产经营规模的迅速扩张，为其股票上市创造了条件。
1996年3月12日，伊利股票在上交所正式挂牌交易，实现了向社会公众公司的转变。伊利的产品从内蒙古草原走向了全国，迈向了世界。但随之而来又有了新问题：市场虽然在不断扩大，但是在全国同行业中，伊利公司无论在规模方面，还是市场份额方面，均不具备强劲的竞争实力。而近年来伊利业绩的突飞猛进，已成为许多外资厂商竞争的主要对手。面临巨大的竞争压力，如何才能解决生产规模偏小、产品结构相对单一、抗风险能力差的矛盾？为此，伊利公司的领导者们提出了“第二次创业”的思路：改变现有产品经营方式，以资本经营为主线，以产品为依托，以现代企业制度为保障，在保证合理收益的前提下迅速实现资本扩张。
伊利公司几年来形成的独具特色的科学经营理念和管理制度、先进有效的企业运行机制以及品牌、人才和资源优势，为其进行资本经营提供了良好的基础和保证。集团化是企业资本经 营的基础，也是现代企业发展的必然趋势。
1997年2月，伊利公司在租赁内蒙古哲彦纸制品有限公司和呼市青山乳业公司国有股权的基础上，正式组建了内蒙古伊利集团。集团成立后，又先后收购托管了内蒙古东部呼伦贝尔盟3家乳品企业，托管了呼市配合饲料厂和另外7家企业。伊利公司资本经营的思路是，以主业发展为基础，扩大生产和销售规模，并逐步向相关产业渗透，通过承包、租赁、参股、控股、收购、兼并和托管等多种形式，优化资源配置，调整产品结构，组建多元化企业集团。
伊利的兼并重组主要以已经形成的六大系列产品为基础，先后承包租赁和托管了石家庄裕东食品厂、长沙市宾佳乐乳品厂、太原乳品二厂、陕西山阴县正宗奶业有限公司、内蒙古代销冷库等十几家企业。这种对生产产品、经营领域相同或相近，处于竞争关系的同行企业进行兼并的经营方式，形成了伊利资本经营的鲜明特色。
伊利公司在不断进行内部改革的同时，始终把产品的更新与市场的开拓作为企业生存与发展、购并扩张的基石。公司确立了“以产品质量求生存，以企业信誉求发展，以薄利多销求壮大，以顾客满意为宗旨”的经营思想，并以此教育全体员工，时刻保持危机感和责任感，不断改革，不断创新，从而确保企业在激烈的市场竞争中游刃有余。
境外融资曲线救国
1999年2月，侨兴环球电话有限公司在美国纳斯达克上市，成为在境外上市的第一家中国私营企业。资本运作的成功，使得吴瑞林和他领导的侨兴集团知名度迅速提高。