没有这种团结，整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙、不成一体，那么很难想像，它还能开展什么实际的工作。
汉高祖刘邦非常善于用人，巧于聚集人才、招贤纳士，与属下精诚团结。4年楚汉战争，君臣一心，共图大业，最终战胜了项羽，建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。
水能载舟，亦能覆舟。商纣王昏庸无道，贪恋酒色，刑罚严厉，残暴成性，终日荒于政事，弄得满朝的忠义之臣个个寒心、人人胆惊。最后，商纣王只落得众叛亲离、自焚鹿台的结果。这个故事，虽然夹杂一些神话小说的虚构色彩，但却是取材于史实，深刻说明了如果不能体贴下属、处理好与下属的关系，就会招致意想不到的恶果的道理。
举以上两个例子，无非是想说明处理好与下属关系的重要性。如果你正在做领导，是不是也应该有一种危机感呢？“吾日当三省吾身”，仔细反省一下自己的所作所为，想一想自己与下属的关系究竟如何，自己的椅子坐得是否还稳当，这是很必要的。
作为一名管理者，要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
如果你想把所有的下属团结成一家人似的，那么，这个想法至少是很可笑的，事实上也是不可能的。如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交、亲如同胞兄弟，但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲密的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你作出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的耳中。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益而去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化；他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦的事情，导致领导的工作难以顺利进行，影响领导形象。
但是，与下属关系过于疏远，躲进了世外桃源，也不意味着就寻找到了最佳的方式而万事大吉了。
与下属的距离太远，你往往难以获得来自下属的意见、建议，听不到他们的呼声，许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后，由于过分强调与下属保持距离，命令在下属手中执行时，你往往难以给予有效的控制，导致过程失控。你不满意，下属也会有很大意见。
所以，不接近下属的管理者，往往给人以摆“官架子”的感觉。下属会认为你过于注重自己做领导的尊严，不愿意同他们交谈、贴近，下属会开始鄙视你、厌恶你，工作中也会有所怠慢。你与下属之间便产生了一种无形的厚厚的隔膜，不但不能征服人心，而且下属们还会离你越来越远。表面上你是一名有尊严的领导，实际上你已不能有效地发挥领导的作用。
因此，当你在发现下属不自觉地与你疏远的时候，你必须立即采取适当的行动，把彼此的心理距离拉近一些。假如每个下属每次见到你的时候，总是勉强打个招呼就匆匆而去，而且绝大多数下属都未曾踏进你的办公室一步。那么，你简直就像一只脱离群兽的狮子，或者更像一个摸大象的瞎子，靠自己一个人去努力，而这种努力又是非常盲目的。
久而久之，由于下属与你之间距离的拉大，你的决策常常失去下属应有的参谋，因而会失去客观性和准确性。这时，你也许对自己的决策也开始怀疑，甚至犹豫不定，造成工作的推迟或反复。
距离过远，决不是一个好的方式。你可能会在这种疏远的关系下，悄悄地丢掉你的领导职位。
保持距离是一门领导艺术，需要在实践中不断充实、不断积累。
要想坐稳自己的椅子，还必须加强与下属的交流，与下属之间保持经常性的信息沟通，就能使彼此统一步调和意志。而这种交流的方式则是不拘一格的，要按情况而定，可以是实际工作中的交流，也可以是书面或口头的交流。这样，作为管理者才能够及时、准确地接收和获取各种动态消息，并作出适当的、相应的决策，从而使管理者工作有序进行。
◎ 宽容大度能吸引人
宽容大度是一种美德，是一种良好的个人魅力。而对于领导者来说，宽容别人是心胸博大的表现，是目光远大的表现，既是给别人机会，同时也是给自己机会。
大凡成就事业者一般都具有宽大的胸怀，都具有宽容他人之量，因为他们明白宽谅人才是求得人才、留住人才的关键。如果心胸狭窄，无容人之量，一味挑剔责备，只能把自己及事业送上绝路。
曹操为何能得到那么多人才的拥护？关键就在于他重视人才，而且对从敌营投奔而来的谋臣勇将不计前嫌，以礼相待，撇开个人恩怨而委以重任，从其对陈琳的态度就可见这一点。
陈琳在汉灵帝时在朝中任主簿，很有才气，是有名的“建安七子”之一。董卓之乱后，他隐身于冀州避难。后冀州被袁绍夺取，陈琳便在袁绍手下谋事。陈琳曾写过一篇檄文，历数“操之罪”。骂曹操“身处三公之位，而行桀虏之态，污国害民，毒绝人鬼！”是“贫贱酷烈”、“残贤害善”、“五毒备至”的无道之臣。鼓励将士奋勇向前，杀贼报国：“得操首者，封五千户侯，赏钱五千万”。檄文不仅历数曹操的罪名，而且把他的祖宗三代骂了个狗血淋头。
这篇檄文传到许昌时，曹操正因头痛卧病在床，见了檄文又惊又怕，“毛骨悚然，出了一身冷汗”。曹操从此对陈琳恨之入骨。
官渡之战后，曹操乘胜进军，逐步攻占了袁绍占据的北方诸郡，并生擒陈琳。但曹操没有感情用事，他认为陈琳很有才气，杀了可惜，因而下令“赦之”，并“命为从事”。
正是这种“宰相肚里能撑船”的度量使曹操笼络到了众多的人才，最后完成了统一北方的大业。
诚然，对于一个管理者说，是否具有宽容别人的胸襟，直接关系到他能否纳才、聚才和用才，而且也关系着企业的发展前途。
因此，一个优秀的领导者对于有才华的反对者就应以宽广的胸怀和大度的气量主动去接近、团结并起用他们，让他们感受到你的爱才之心和容才之量，从而使他们改变对你的态度，并愿意为你所用；同时，也让你更富有吸引别的优秀人才加盟的个人魅力。
山东省菏泽毛纺厂厂长滕国庆，1998年开始在企业内部实行改革，主要是精简机构和人员。根据计划，工厂的24个科室将合并成5部2室，科室负责人将由54人精简至42人。一时间，中层干部人选问题成了全厂观注和议论的中心。因为在原来的科室负责人中，有几人曾激烈地反对过滕国庆，所以全厂上下都瞪大眼睛，看滕国庆如何安排这几个反对者，有人甚至一心等着“看热闹”。然而，出乎“反对派”和一些职工的预料，那几名曾与滕国庆“作对”但又确有才能的，都没有被解职，有人甚至还“高升”了，担任了更重要的职务。
滕国庆的所做所为，让全厂职工心服口服。一位曾经以为自己将被精简下去的科长，不仅没被降职，反而被调整到更重要的工作岗位上担任负责人。他激动地对滕国庆说：“你的度量真大，我今后一定好好干。”就这样，滕国庆的宽容大度赢得了全厂职工包括原来的“反对派”的心，增强了工厂的凝聚力。在大家的共同努力下，工厂呈现出一派生机，业务稳步发展。
◎ 尊重员工，赢得信任
第十六届美国总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一位参议员的羞辱。那位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”
那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。
此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么来反击那位议员。
“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”
众人不约而同地为林肯鼓起了掌。
林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：
“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”
接着，林肯又对所有的议员说：
“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能帮忙。但是有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”
说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的硬件，他惟一可以倚仗的只是自己出类拔萃的，扭转不利局面的才华，正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了生命的辉煌。
人都是有一定的自尊心的。当他的自尊心受到了别人的尊重，他也会同样以真诚、尊重回报别人。但作为一名管理者，在关键时刻，给人台阶下，尊重了他人的人格，这样的人谁不尊重他呢？
1917年1月4日，一辆四轮马车驶进了北京大学的校门，徐徐穿过校园内的马路。
这时，早有两排工友恭恭敬敬地站在两侧，向蔡元培——这位刚刚任命为北大校长的传奇人物鞠躬致敬。
只见新校长缓缓地走下马车，摘下自己的礼帽，向这些校园里的杂工们鞠躬回礼。
在场的人都惊呆了，这在北京大学可是从来未有过的事情，北大是一所等级森严的官办大学。校长享受内阁大臣的待遇，从来就不把这些工友放在眼里。但是，今天的这位新校长是怎么了？
像蔡元培这样地位显赫的人向身份卑微的工友行礼，在当时的北大乃至中国都是罕见的现象。这不是件小事，北大的新生由此细节开始，树起了一面如何做人的旗帜。
作为管理者，在你的下属当中，会有少数人出身“高贵”，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，凭着自己的执著和才干一步步走到今天。你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？
对待前一种人，客客气气，态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。
这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使第一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕该分崩离析了，或者你走人为先。
所以，对待任何人都一视同仁，不偏不倚，尊重每一个人，善待每一个人。
◎ 善于沟通，协调左右
人生活在这个世界上，要与周围环境发生各种各样的联系。人际关系的构成、范围、和谐的程度，是一个管理者成功的重要条件。有人曾这样说过：一个人的成功，百分之三十靠他的知识和能力，百分之七十靠的是他的人际关系。
人际关系离不开沟通，其中包括人与人之间的沟通，组织与组织间的沟通。人与人之间沟通又包括内部人际关系的协调与外部人际关系的构建。要使沟通达到最大的效能，传播人最好采取支持性的态度，不要采取防卫性的态度。
在一辆拥挤的公共汽车上，你不小心踩了别人一脚，正想带着歉意的微笑说声“对不起”时，对方却怒目横视地喊道：“你瞎了眼啦？”对方的态度使你只好三缄其口。在同样的情况下，如果对方被踩了一脚后，他仍微笑着说：“没有关系。”你是否除了道歉一声外，还会觉得更不好意思呢？甚至下意识地告诫自己下次要小心，别再踩到了别人的脚。
如果一位公司的业务主管在检查下属的工作成绩时说：“你不知道我们老板多么难讨好！我实在不知道要怎样向他报告才好。”那么这位主管的话不仅能引起下属的焦虑不安，而且很可能会造成公司员工的士气低落。反之，如果这位主管说：“你们确实花了很大的功夫做了，我将尽我个人的力量向老板详细报道你们的成绩。”那么这段话真有使员工们松一口气的感觉。
有较大影响力的经理是那种有高度沟通能力的人。沟通能力并不局限于说的能力，听、读和写的能力也几乎同样重要。
可以在最短的时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力。在大众面前说明一个构想是一种非常重要的影响力。其次就是在一小群人面前，说明一个设想，交换意见，并且能够赢得别人赞同的能力。
一位经理在讲台上的表现，会直接影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想，相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。