企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。如，企业员工、企业财务资源、企业文化、企业灵活的运作机制以及企业在顾客中所享有的声誉，这些都是企业完成组织使命和目标必不可少的要素。
在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。物质性有形资源主要指企业的财务资源，如，企业的资本金、企业的股票价值、企业的银行存款，以及公共设备、矿山、有利的地理位置等。
企业经营运作过程中，除了物质性有形资源就是非物质性无形资源。企业的无形资源有很多，如，技术含量、企业内部管理阶层同职员建立起来的良好信任关系、企业既有的销售渠道、企业良好的管理基础设施、企业良好的声望、企业既有的顾客群、企业拥有的可以进行交易的各种形式的合同（如专利和许可证）。
企业的无形资源对企业有着非常重要的意义。20世纪后半期，全球经济增长的中心资源发生了很大的转移，主要表现在三个方面：
1．非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素所创造财富的比重；。
2．非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标；
3．物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投产程度。
有学者认为，企业的有些“无形资源”并不是凝固在企业的员工身上，而是取决于顾客的认知上（如品牌）；常常是在企业的职能领域里建立起来的，或者通过在企业层次上将有形的、人力的以及技术的资源结合起来而产生的；因此，企业就可以提供高度可靠的服务、不断进行流程革新和产品革新、创造灵活的制造方式、提高对市场趋势的快速反应能力，缩短产品开发周期。对企业无形资源的这种界定和论述非常系统，为了更加详细地论述企业经营运作过程中的无形资源，我们将企业的非物质性企业资源分成五种类型分别进行阐述：市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。
1．市场资源
企业的市场资源是企业所拥有或控制的、同市场密切相关的资源要素，它来自于企业同市场与顾客建立的有利的相互关系。主要包括：企业的各种品牌、企业的既有客户以及客户对企业服务／产品的忠诚态度、企业既有的销售渠道、各种有利的经营许可权，以及其他各种能够为企业带来竞争优势的合同关系。
企业的市场资源对企业获取竞争优势有着非常重要的意义。例如，企业品牌或产品／服务品牌能够强有力地影响顾客对企业产品／服务的选择；企业顾客的信赖可以保证企业市场销售的顺利；有健全的销售网络可以保护整个市场上所有可能的顾客都能够得到企业的产品／服务，最大限度地提高产品／服务的销售；各种有利的市场合同可以保证企业在进行相关市场交易时降低市场交易中的交易费用。
2．知识产权资源
从法律意义上讲，知识产权是一种受到法律保护的财产。具体从企业的角度来看，企业的知识产权资源主要包括企业的专利（专利技术和专利技能）、版权、商标、商业机密以及各种设计专有权。
知识产权是保护企业资源的一种有效的法律机制。企业的各种技术可以受到一项或者多项专利的保护。由于企业的知识产权资源（如企业的专利、商标等）受到法律的保护，因此，企业在一定的期限内对受到保护的法律对象拥有垄断权；企业凭借这种垄断权可以转化成企业竞争优势的源泉。
但是，对于企业来说，并不是已拥有的所有知识产权资源都转化成了现实的竞争优势源泉，其中的原因可能是因为企业并不具有一些相关的技能，从而使得相应的知识资源不能商品化。因此，企业必须对其资源进行整合，或者采取其他的方式来使它转化成现实的竞争优势。
3．人才资源
企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力，在某些情况下，甚至还包括企业员工的心理素质，因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。
这里必须澄清一点：人才资源和人力资源是有区别的。人才资源所考察的角度是从蕴含在企业员工身上的才能出发，而人力资源所考察的角度则是从企业员工作为一种蕴含各种技能和知识的载体出发。从资源的本质来看，应该采取前一种思维方式，同时也是本文模型论述的需要，把企业的各种资源都转化成一种非人化的要素。从实用主义的观点来看，企业员工只是一种载体，他们身上所蕴含的才能才是有价值的。实际上，我们说“企业的人力资源对企业的经营有非常重要的意义”其出发点也在于此，所以，采取“人才资源”的说法就更加切合实际。
4．基础结构资源
企业的基础结构主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度以及企业同外界力量所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构具体运作起来就会形成一定的管理模式。之所以把企业的基础结构当成企业的一种资源，是因为它是企业经营运作的一个框架，对企业的经营绩效产生直接的影响。这种资源的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争优势源泉。
企业的管理哲学和企业文化对企业有着非常重要的意义，直接影响企业管理决策的方式、企业行为的模式以及企业对员工的激励手段。卓越的管理哲学和企业文化可以为企业建立卓越的市场地位，奠定企业获取竞争优势的良好基础。企业文化以及企业文化所蕴含的管理哲学和企业核心价值观确实形成了一个企业的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
当然，“卓越的企业文化”是一个比较模糊的概念。究竟怎样才算是“卓越的企业文化”呢？也就是说，企业文化究竟在什么样的情况下会对企业获取竞争优势产生积极的影响呢？斯蒂克兰德和汤普森（1988）认为，卓越的企业文化首先必须同企业的战略相匹配，有助于企业战略的实现和改进。但是，企业文化本身就会对企业制定战略的方式以及战略制定的结果产生直接的影响，因此，企业文化从一开始就同企业的战略有着某种“默契”；实际上，这就形成一个“鸡与蛋”的关系悖论。实际上，企业文化作为企业框架的一个不可割舍的部分，评价它的卓越性只有通过市场和社会。
5．组织能力
企业的组织能力指的是企业内部各种被用来实现某一个预期目的的组织流程。企业的组织能力往往以信息为基础，具有企业特定性，它们是通过企业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被抽象地看作是企业创造的一种“中间产品”，这种“中间产品”可以提高企业的竞争能力，从而成为企业竞争优势的源泉；也可以被抽象地看作是对企业最终产品或服务的战略性保护机制。
企业的组织能力或者组织流程包括的范围非常广泛，像企业的成本控制方法和流程（邯钢的倒逼成本法）、企业内部有机的信息交流机制、企业对品牌的管理方式、企业建立的市场营销沟通技术、企业的新产品开发管理流程、企业管理合资企业的基本机制、企业的创新管理机制、企业各种以技术为基础完成价值链活动的流程（如水泥生产厂从矿石的磨碎到水泥的包装所形成的具有企业特定性的处理流程），都属于企业组织流程的范畴。
我们把企业的组织能力／组织流程单独拿出来进行详细的阐述，是因为企业内部的各种流程对企业的经营运作具有非常重要的意义。企业的组织流程具有完全的非物质性，“很难被企业内部的个人所单独掌握”，而是由企业作为一个整体所掌握。诚如实达的总经理叶龙在1998年进行管理重组后所说：现在任何个人离开实达，实达都不会受到大的影响。组织流程的这种非个人化在很大程度上避免了企业因为员工的流失所导致的资源泄漏现象，从而能够使企业拥有某种具有战略意义的竞争优势源泉。
正是意识到企业组织流程的这种重要性，现在有很多企业已经开始计划在企业内部进行一次全面的业务流程规划，一方面提高企业的流程运作的效率，另一方面增强企业的运作流程对组织的依赖性。
从另一个角度来看，企业的资源实际上表现为两个形态。在企业的经营运作过程中，企业的物质性有形资源、非物质性无形资源中市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源都具有一个共同的特征：它们在企业的经营运作过程中不会自己动起来，需要某种东西或者机制把它们调动起来，因此，从这个意义上来讲，具有实体性。而企业的组织能力／流程却能够将这些具有实体性质的资源，通过各种流程机制把它们调动起来为实现企业的战略目标服务。基于这个原因，我们把具有实体性的资源称为实体性资源，把那种能够起到调动作用的资源称作联生资源。实体性资源是一些单个实体的集合，而联结性资源则是联结实体性资源的纽带，相当于化学里化合物中的“键”。企业联结性资源所产生的资源能量是很大的。
实际上，一个企业真正的管理能力应该体现在企业的组织流程上。因为，企业的组织流程是保证企业有机运行、企业创造波特所提出的三种目标优势的根本保证；企业的其他资源在一定程度上只是企业各种流程的结果。企业管理真正意义上的改善，应该把主要精力放在企业组织能力的改进和提高上来。
树立别具一格的企业文化个性
企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E—mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重，交流也成了一种艺术。
从总体来看，微软文化的个性形成主要基于以下几方面：
1．比尔·盖茨的个人品性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
2．管理创造性人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
3．微软始终如一的创新精神。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断地新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
建立结果导向的企业文化
一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定的。如果一个企业的老总是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本。如果一个企业的老总不是一个十分节俭的人，那么企业可以有很多规定，却不能改变整个企业铺张浪费的习惯。Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司，即Kfihne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。当他走进会议室时，如果天气很好，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。