“恩威并举”是古人总结的管理经验。苟子认为，领导人要“处胜人之势（权势、地位），行胜人之道”，要有“道德之威”。任何领导者都在靠权威来从事管理的，不能没有权威。但是却有不同的权威。“威有三：有道德之威者，有暴察之威者，有狂妄之威者。此三威者，不可不孰察也。”“道德之威”就是依法治国，伦理和畅，道德纯昌，上下有分，行事得宜，爱民利民。有了道德之威，就能有效地管理国家和民众。要“力术上，义术行”和“节威反文”。苟子认为，领导者不能用权势和压制的方式去管理群众，滥用权力，否则就会压而不服。只能用“仁德”的方式去管理，这样才能使人服从。
无信不立，以信待人是企业家用人的一条根本原则。中国有句古语，叫信人然后人信之。企业家与任何一个部属的关系都会引起整个企业所有成员的注意。诸葛亮曾对此有过精辟的论述，兵士不可能都精锐，马匹不可能都优良，器械不可能都坚硬。所以，他在用人之道中提出“务其所尚”的原则，即要扬长避短。香港船王包玉刚把讲信用看作企业经营的根本。他说，纸上的合同可以销毁，但签订在心上的合同是撕不毁的，人与人之间的友谊应建立在互相信任上。他认为纸上的合同仅仅是一种形式，一种例行手续，重要的是诚。以诚意去履行合同，用实实在在的行动而不是言语文字去赢得好信誉。他“言必信，行必果”的作风赢得了银行家们和投资对象的信赖。
海南航空股份公司是改革开放的中国的一个奇迹，董事长陈峰是这个奇迹中的传奇人物。叱咤风云的陈峰，现实生活是一个儒雅之士。他崇尚传统文化，要求海航的管理人员要“三为一德”：一是要“为人之君”：即君子风度君子责任；二是要“为人之亲”：待众生像儿女；三是“为人之师”：要求别人做到的你先做到。这三个“为”构成一个“德”字，才能平天下定人心。陈峰率先垂范，海航员工服他。当有人问他，您是海航的“皇上”？陈峰说，不是。我是兄长。陈峰与记者重组的对话从文化开始，最终又回到了文化上。他说：“海航的历史实际就是不断调整充实完善自身的历史，包括我本身在内，都是一个自身完善的过程。修身齐家治国平天下，修身是第一条。我发现我自己进步得快，海航的事业进步也快。实际上不断提高自己的水准和内涵才是海航长久之道。”
对贤者来之若渴，得人才是得人的核心。我国素有“求贤若渴”一说，表示对人才的重视。能否得贤能之助，关系到国家的兴衰和事业的成败。诸葛亮总结汉的历史经验说：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣；此后汉之所以倾颓也。”欲得人才，先得民心，众心所归，方能群才汇集。
汉高祖刘邦在总结自己为什么能打败项羽而得天下时说；“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。”项羽刚愎自用，不容贤士智者，放走了韩信、陈平，气跑了范增，最终是垓下自刎的悲惨下场。刘备三顾茅庐请诸葛，曹操曾三许“唯才是举”令，唐太宗能不计恩怨重用魏征，明太祖朱元璋在军阀纷争中待人以厚，度量宽宏，最后以弱胜强，终于扫平天下……如此作为，均在于求贤。
20世纪初，德国科学家史坦敏茨移居美国，开始找不到工作，生活窘迫。后来被一家小公司雇用，做出了成绩。美国通用电器公司用优厚待遇挖史坦敏茨，史不肯离开“患难之友”的小公司，结果通用电器公司就将这个小公司一起买了下来。通用公司见史坦敏茨看得比金钱更重要，就因为他是人才而求之。
为了发掘人才，要有相应的政策。刘备“三顾茅庐”，萧何“月下追韩信”是古代求贤之典范。为了大量取得人才，单凭这些是远远不够的。应急求贤的“招贤榜”也是发掘人才的一种方式。现在，世界上（包括我国在内）广泛实行的招聘制度等，就是为了求得贤才的措施。
提高管理能力
企业的经营管理者要管理好公司，就必须提高自身的管理能力。如果管理能力低，必将给公司带来败局。
管理能力是企业老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有管理能力，只知道“挑灯夜战”死干的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高超的管理能力是企业应付危机、战胜败局的有力武器。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大企业扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就可以使公司所有信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。如何办呢？
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这么重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢？还是眼光放远些，迅速收回。虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。
井植这种深谋远虑、顾全大局的作风，真可说得上深得“苦肉计”的精髓了，但是他的这一做法却体现出了极大的风险管理能力，表现了一位企业家的管理和经营智慧。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，试想假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。由此可见，一个公司的管理者其能力是多么的重要。
当然，作为一个企业的管理者，除了风险管理能力外，其管理能力应该是全方位的，这些管理能力还包括：
1．对于本员工工作的目的，特别是从全公司的观点来看，对其职位和该职位与其他业务的关系等问题，要有迅速判断清楚的能力。
2．要有能看清楚与该职位有关的必要基础知识，并立即予以掌握的理解能力。
3．对于履行职务的方式或工作的组织方法，以及对部下的指示或指导方法等，要有充分的判断力。
4．对目前的业务的实际状况，要有及时发现问题和提出改善方针的能力。
在一个企业中，管理者的职位越高，以上这些管理能力就越是重要；并且，其所管理的公司规模越大，这些能力也就越重要。因此，对于企业的经营管理者来说，有时提高管理能力与掌握有关业务的经验或专门知识相比更为重要。
那么，如何去提高管理能力呢？
我们把《企业管理手册》上提供的方法摘抄如下：
1．做好每天应做的事情。
掌握今天的工作成果和确认明天（以后）的工作内容。
这是管理者在一天工作结束时必须做的基本工作，应养成这种习惯。坚持在当天确认明天应做的工作，则第二天的工作便可以扎实地进行下去，即使遇到某种意外的事件发生，也容易采取相应的措施加以处理。另外，不仅要确认明天的工作，而且还要根据工作的重要性决定其先后顺序。为此，只要每天有一个工作计划备忘录就足够了。
自己和属下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。这样的习惯，只有通过每天的判断和工作才能养成，除此之外没有别的方法。也就是说，自己也好，属下也好，都要设法提高工作效率，有效地利用时间保证工作按期完成。这样一来，精神状态就会紧张起来，工作也就会更有节奏。
而要做到这一点，对工作的重要性进行估价和采取正确的做法以及提高作业速度是很重要的。工作做得漂亮的管理者，在时间方面一般都是从容不迫的。对于工作的安排、工作的分配等，都要做很好地考虑，做到合情合理。
要列表记下一天工作中发生的问题。这是在一天的工作结束时，应由管理者来做的一件大事。要求应该是在全天工作中有些什么值得注意的事情以及发生的问题，都要一一作好记录。
每天在报纸或杂志上看到与自己公司直接相关的报道时，就要立即摘记下来，并且要养成这种习惯长期坚持下去。这对每天敏感地了解公司以外的动态很有用处。
2．做好每周应做的事情。
为了提高管理能力，每周有以下几项工作要做。
（1）总结本周的工作结果和确认下周（以后）的工作。
这是把管理者每天应做的工作，即管理者的基本行动以每周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法，在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行。
（2）对业务管理的自我检查表进行评分和反省。
业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注意的事项表。表中要记载两个方面的内容：一个是对自己的工作能力和经验进行估价的结构；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。
（3）对于引人注目的工作行动写出评价记录，根据需要进行；个人引导和指示。
作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核，但更加具体的方式，也是能够真正起到作用的方式，还是要对自己注意到的部下工作结果进行记录。另外，还应该注意根据需要及时地对部下进行适当的指导。可以认为，以每周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。
（4）整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中。而且要根据问题的不同性质，标注出重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，要共同商量，集思广益。
3．做好每月应做的事情。
作为管理者，每月都应该切实地做好以下几项工作。
（1）总结本月的工作结果和确认下月（以后）的工作计划。