当然，用人不疑的前提是职员具备适当的才干能够胜任其工作，并且都是忠于职守的。除此之外，企业经营者还能对每一位部属了如指掌，能够让他们人尽其才地发挥作用。这里，就涉及到知人善任的问题了。
汉高祖刘邦曾和大将韩信讨论过带兵打仗的事，最终的结论是韩信带兵多多益善，而刘邦至多能率领十万大军，但是刘邦却善于统率带兵的将军。也就是说，在指挥军队征战沙场方面，刘邦比不上韩信；可是刘邦有办法运用韩信的雄才将略。难怪刘邦在总结开国建基的经验时，说道：
“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。但是，我能任用这三位杰出人才，这是我取得天下的主要原因啊！”
刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是，项羽不善于用人，以至于将士离心离德，无怪乎垓下被围、乌江自刎呢！
争夺天下，要做到人尽其才，这是刘邦和项羽留下来的历史经验和教训。一个成功的领袖人物，不仅要识才，而且要知人善任，使每一个人的才能都得到最好的发挥。在商界，这个道理也是金科玉律。高明的企业管理者往往能够挑选合适的人选去担负与他们能力相称的工作，并由这些人相互协调，使全局取得成功。前西德有一家巴斯夫公司，就是由于能知人善任而发展神速，一举成为国际知名的大型跨国公司的。
巴斯夫公司高层管理人员做到知人善任的方法有四个方面：
其一，择人任势。新雇员最初必定会一个一个地受到数名高级经理的接见，公司对他们的兴趣、技能及学识因此就有了很确切的了解。公司还要定期考核评价每位职员的工作表现，并用电脑数据储存每位员工的工作能力和表现的档案资料。由高级经理成员组成的特别小组在这些基础之上，就会向董事局推荐该提升和重用的候选人。如此一来，特别出众的人才就会出现在公司的各个岗位上。
其二为论功行赏。巴斯夫公司的薪资制度是奖勤罚懒的。公司根据职员的工作表现来确定其薪资，并且格外重视荣誉鼓励。通常，职员和上司一起参加评价会，以提升职员的荣辱感。与众不同的是，给职员的奖励中有些是以本公司的股票或本公司信用透支的形式发给的。这样的方式，不仅达到了论功行赏的目的，还使职员的工作表现、切身利益与公司联系起来，使之产生认同感和归属感，调动了他们的工作积极性。
第三点则是不断改善工作环境和工作的安全设施。该公司认为，一个适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能挖掘职员的工作潜能。因此，该公司实行弹性工作时间，让职员有支配时间的余地。各种安全设施也很完善，还昼夜二十四小时地利用高科技设备监测环境污染、噪音、温度等。
第四是注重领导和管理方法。该公司的高层管理人员的工作，主要有商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评价下属职员的工作等。职员则须各就各位，完成本职工作；也有权利提出建议，并且会因之受奖。
巴斯夫公司正是由于善于任用其所属的二十三万员工，使每个人的才干都得到充分的发挥。因此，使整个企业的经营能在激烈的国际竞争中保持不败的地位。
不过，这些方法及其内容并不能说明知人善任在商战中的作用及妙处，也不能说明知人善任的具体操作和实际表现。福特汽车公司的创始人亨利·福特，恰好以其自身的经历，弥补了上述不足，向我们展示出知人善任的方法、作用等各个方面。
亨利·福特不仅是一位出色的发明家，而且是一位优秀的企业管理者。他的绝招是善于招揽和使用人才。从1910年到1920年，整个美国汽车业都一致公认：管理福特公司的生产和行政人员，乃是这个领域的精英。有了这批人才，世界第一条汽车流水装配线才得以成功地建立，“福特生产法”才得以产生，公司才得以驰名全世界，福特才得以财运亨通。
福特知人善任的关键在于用人所长，能够重用人才使其发挥出其特长。例如：库兹恩斯原是玛尔科姆逊的旧属，为人虚荣自私，却又聪明能干；他笃信专权管理，却又厌恶下属献媚讨好；性情也十分粗暴，却又善于交际，处事果断，精力充沛，工作热诚且雄心勃勃；最引人注目的是，他对汽车业的经营有着丰富的经验和阅历。福特对库兹恩斯的优点和缺点一目了然，决定用其所长，聘任他为福特公司的秘书，视之为自己的左右手。
库兹恩斯蒙受重用之后，充分发挥自己的专长，凭着自己在汽车业闯荡多年的经验积极地为福特公司出谋划策。他根据市场预测，提出廉价多销的生产经营原则和目标，独创福特公司的推销方式和销售网，还提议聘用专家进行流水装配的试验。
像库兹恩斯这样能够在公司里大展拳脚地发挥专长的人，还有很多，如青年经理索伦森、马丁和努森，以及青年机械技师埃姆等。埃姆这位德国工匠在福特的重用之下，发明了举世一流的新式自动专用机床。还有许多精兵强将也在福特公司里找到了“英雄的用武之地”，如公司的“外部眼睛”摩根那、“探子”芬德雷特和“检查员”韦德罗。
摩根那是一位采购员，但有一种鉴赏机器设备的天赋能力——只要到同行竞争对手的供应场溜上一圈，就可以发现哪些是新设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久就有仿制或改进的新机器在福特厂里出现了。芬德雷特专门跑本公司以外的零件供应厂，估量人家的生产成本；一旦判断出哪种产品要价会高，福特厂即赶紧取消外部订货，再由埃姆根据他的描述制造新 的设备，自己进行生产。韦德罗则是一位检验机器设备的行家， 他专门负责向埃姆汇报新安装的自动机床试车的情况。
在福特知人善任的策略中，福特公司在短短的几年里就依 靠那些精英创造了汽车工业史上的奇迹。1920年，福特厂创造 了每分钟生产一辆汽车的纪录；到1925年10月30日，甚至创造 了十秒钟出一辆汽车的纪录，为同业所望尘莫及。福特也登上 了“汽车大王”的宝座。
这些成功，都来自福特的用人之术。在福特的部属里，有 “推销世界冠军”霍金斯，有被誉为“最伟大的汽车工程师之一” 的威利斯，还有“技术之魔”埃姆、“机床专家”摩尔根、“生产专 家”努森、“法律智囊”拉京等等。这些人都能在自己的职位上运 用特长，尽心尽力地为公司而不断地作出巨大贡献。他们之所 以能创造出工作“奇迹”，是由于福特对他们大胆地放手使用，是 因为福特的知人善任。
后来，福特由于被胜利冲昏了头脑，武断专横发展到极点， 因而一下子剔除了包括副总裁克林根史密斯在内的众多骨干分 子。结果，使福特公司损失了一大批千金难寻的良才，导致管理 混乱，生产落后，亏损连年。后来，在亨利·福特第二的努力下， 再次知人善任地破格选拔人才，才扭转了局势，但从此失去了霸 主的地位。
纵上所述，对于一位企业经营者而言，在发现人才之后要做 到两点：
一是用人不疑，疑人不用；
二是知人善任。择人任势。
感召和激励
近年来，商业竞争加剧，企业为了在商战中生存和发展，就要不断提高自己的竞争力。除了在开发产品、生产技术和产品推销等几个方面保持不败地位之外，要加强竞争力还必须有效地管理，充分地利用人力、物力和财力资源。其中以人力资源(即人才)的管理最为重要，而其中又以激励人最为关键和困难。
或许，有人会说，激励职员努力工作和发挥潜能并不是什么难事，只须讲求赏罚分明，做到“威在上立，爱在下顺”即可。并且，还会振振有辞地说“重赏之下必有勇夫”的古代名言就是理论根据，古代兵法极重赏罚也是例证。
这些说法固然不错，但也不全面。企业要提高竞争力，就必须最大限度地激励全体职员，充分挖掘其内在的潜力。赏罚分明是一种激励手段，但不是惟一有的激励手段。激励对象的要求是多方面的，要满足职员的各种要求就必须采取多种激励法，包括给予金钱、友谊和关心、尊重、好的工作条件、有趣和有意义的工作等等。企业管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和措施。
像曹操那样的人尚且知道赏罚分明和“望梅止渴”是不同的激励措施，难道现代社会的企业经营者不明白上述道理吗？至于赏罚分明的措施和手段，不管其花样如何翻新，都已经令人烂熟于胸了，在此则不必赘言。本节要说的则是另外一些感召和激励的因素与措施。
孔子日：“己欲立而立人，己欲达而达人。”意思是，自己想树 立的也可以让别人树立，自己要达到的也可以让别人达到。中 国古训又说，“上梁不正下梁歪。”对于优秀的管理人员而言，最 好的激励手段莫过于其自身人格的感召，莫过于自己的言传身 教。因为，员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律，不 管好的还是坏的，都会群起仿效之。
美国玛丽·凯化妆品公司创办人兼董事长玛丽·凯是当今美 国企业界最成功的人士之一，她就是一位十分重视言传身教并 以之刺激职员努力工作的。例如，玛丽·凯每天都将桌子整理好 才下班，那些未完成的工作统统放进“思想包”中带回家，她的工 作信条就是“今日事今日毕”。尽管她从未要求部属也这么做， 但令人欣慰的是，她的助理以及七位秘书也将她们的“思想包” 带回家。
身为一名管理人员，形象必须根基于许多复杂的因素；如你 对公司产品的了解、个人的人格、自尊的意识、良好的工作习惯， 以及是否能证明自己对部属遭遇的问题有全然了解的意愿。在 这些因素之上树立起来的形象，会对职员产生一种感召力，激励 着他们努力工作。但是，稍有差错，也会起一种坏的示范作用， 如“钢铁大王”卡耐基就有这样的经历。有一次，他穿着休闲装 到公司上班，后来所有的男性员工都纷纷改穿起休闲装，而不再 穿三件式的西装了。自然，其工作劲头也受到了影响，卡耐基此 刻才意识到自己的过失，于是赶紧改正。
为什么感召力会形成一种激励呢？为什么管理者的言传身教会激励职员的工作积极性呢？
这是一种“集体无意识”的心理作用。从心理学的角度而言，每一个人身处于集体、团体之中时，心理上都会产生一种为大家所认同的需要。这种需要迫使每一个人在很多方面都趋于一致，而当这种团体有了领导管理者时，一致则会表现为“向上看齐”，即向管理者学习，凡事皆以之为典范，师而从之。
玛丽·凯的下属和卡耐基的男性职员们都是因为这种心理因素，才向她(他)们的上司学习的。由此可见，一个管理者的言传身教是冬么重要！
因为管理者的言传身教，在职员中间会产生一种无形的感召力。这种感召力能激发职员的工作热情和潜能，这是金钱或权位奖赏与惩罚都不能达到的。固然，一时的金钱奖惩或职位的升迁会激起职员的干劲，但是它们只限于赏罚对象，对大多数职员的刺激是不够的，甚至有时是不存在的。而感召力却能深入每一个人的心中，极大地激发其工作热情。
亚柯卡说过：“你要善于听取意见才能调动你手下工作人员的积极性。”
一个善于听取各种不同意见的企业管理者，会因此而受到职员的尊重。因为，能够专注地倾听职员的意见的老板，在职员的心目中会形成一种信任职员的印象，表明他是重视下属的，这样，建立感召力的招数之一也就不言自喻了，即倾听各种意见。
著名的日本商人武藤山治曾在《实业读本》一书中写道：
“用人者应该随时留意下属的心态想法。因为……因此，我认为无论主管阶层人士究竟多忙，只要有人提出埋怨时，一定要将诸事搁置在一旁，倾心去听。再者，不管对方的言词究竟如何恶劣，也要在尽可能容忍的范围之内，体察对方的心意。”
武藤先生为了听取员工的意见，曾经想出了一个积极的方法：
“在工厂各处设置意见卡，对于能依规定提出意见的员工则颁发奖金，以资鼓励，这是一种很有效的方法。另外，可从员工之中，挑选出正义直言，可传达下情的人，做为员工发表意见的沟通桥梁。最后，主管人士不妨经常举办定期聚会，增加与员工的接触，这也是沟通意见的不二法门。”但是，IBM公司的方法更妙——“在每一个办公室里，都有填写意见用的便条和信封，只要员工想要一吐心中的烦恼和不满，就可记录下来，直接投入意见箱内。这种意见箱制度的特征是极端的保密，绝不泄露当事人的姓名。”
除此之外，IBM公司还有一种“门户开放的政策”。该公司总经理办公室永远是敞开大门的，只要员工有需要，随时都可以与主管面谈。
当然，倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条就是给予对方全然的注意。当有人来到老板的办公室时，若他与上司交谈，聪明的上司不会让任何人、任何其他事务打断他谈话时的凝神。即使上司是在一个拥挤的房问内和人说话，他也会尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得自己是惟一的在场者。
同时，听取各种不同的意见不但有助于建立感召力，还能起集思广益的作用。各种不同的意见有助于管理者全面地分析企业所面临的情势，能够使他拓宽思路、开阔眼界，在重大决策前还可以更加全面地衡量利弊，集众人的智慧于一身。
感召的招数并不是只有上述几条，还有许多，比如人格的感召、公司向心力的培养、目标的感召等等。
提及人格的感召，一定会想到中国古代兵法对将帅的要求——勇、智、仁、信、忠等五德。将帅的品德往往十分重要，它决定一支军队的战斗能力。同样，身为公司或商店的经营者，其品德修养也是十分关键的因素。在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式来表现高尚的人格，这也是影响到企业成败的因素。
一位经营者，不需要他是万能的，但却要他是一个品格高尚的人，因为人格的力量能吸引人才，可以影响职员和竞争对手。美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在“二次大战”前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高技术的公司迟迟不能开展战后重建工作。后来，野村吉三郎出任了公司的社长。虽然对企业经营和唱片、音响等不甚了解，可是他是一个博学多闻、品格高尚的人。于是，美克德公司在一个业务知识缺乏的经营者的领导下，很快从战后的废墟上建立起来了。这样的业绩，不能不说是个奇迹。