不仅如此，让他负责别项工作，还可以借此使他多才多艺。以领导者的立场来看，部属请假或工作部门发生变化时，如曾经过这类调动，就可有效地调遗部属。以部属的立场来看，能够熟悉其他的工作，转换工作的心情，就可引发出冲劲。希望诸位能根据以上的理由，利用各种工作来锻炼每位部属。此时，尽可能照部属所希望地安排。领导者必须明示有关培训部属的想法。如果不能如部属所愿地分派工作，则要说明状况，使部属能够理解与谅解。最好是使他负责稍为艰辛的工作。
最后为诸位整理出在上述任何的情况下，领导者都应该要特别留意的三个主要事项。第一是指导对方思考。总之，一定要先使他本人思考，然后询问他的想法，以便作批判与指导。第二是有计划地进行指导。关于指导的计划，请参照前面章节的叙述。第三是指导他要严格地自我反省。工作中或完毕后的反省，有助于处理能力的加强。因此，严格自我反省是不二的法门。
这种方式不只是能运用来栽培部属，还可用来培训基层领导者。基层领导者的候选人几乎都是从部属中精挑细选出来的，所以要有计划地进行下一项的作业。总之，要特别留意前述锻炼部属的方式，教导他们管理工作部门的基础，分派给他们基层领导者的工作，于公于私都能给予支援。只要有意识地努力，就可早日培训出基层领导者。
提示（1）回顾到目前为止，你锻炼部属与培训基层领导者的方式，然后整理出应改进的要点。
（2）从自己的经验中，整理出指导部属思考与反省时应留意的要点。
（3）从利用变更部属所负责的工作来锻炼他的经验中，整理出成功（失败）的要因与失败时应采取的对策。
小结
（1）为了锻炼部属，必须掌握他的特性，明确表达领导者的想法。
（2）让部属能自动去思考与严格地自我反省，是锻炼他们的共通要件。
（3）培训基层领导者时，不妨以锻炼部属的方式为经纬，再加上工作部门管理基础的指导等，有意识地进行。
4.制造充满活力的气氛，然后加强默契
培养出天时与人和的默契
自从第二次世界大战后，转眼间已过了四十余年。在这段期间，日本出现了许多杰出的领导者。在这么多的领导者中，谁是执牛耳者呢？这是个很有趣的问题。经过问卷调查，结果推举日本已故的吉田茂先生的人最多。历史上没有“如果…”的说法。假设吉田茂先生重新活在现代和平的时代，充分发挥他独裁的作风，是否还能赢得超级领导者的美誉呢？处在战败后的混乱期，强烈的独裁个性促使他鹤立鸡群。
古人有言，成事需天时、地利、人和。依照上述的解析，日本吉田茂先生应该符合这句格言。以白领阶级遥立场来说，单凭我们的力量，如何奢言天时与地利呢？我们所能努力的，就是人和。以下让我们来考虑人和即提升工作部门默契的对策。
平常我们动不动就把默契挂在嘴边。稍微思考一下工作部门的默契，就可发现默契的种类繁多。（1）领导者与部属一起参与工作部门的默契。通常我们称它为部门默契。（2）部属相互间的默契。例如部属相互协助完成工作。（3）领导者与部属个人的默契。对外交涉时，领导者与部属互相分担工作，巧妙地采取一致的行动。（4）本部门与相关部门间的默契。虽然自己的部门内非常和谐，但与相关部门间的默契不佳的话，就会演变成本位主义，反而使组织全体的生产力低落。（5）领导者与上司之间的默契。如果彼此关系恶劣，则上司会不经由领导者，直接对部门下达命令，容易导致工作部门混乱的危机。
通常我们所说的工作默契，多半是指（1）的情形，范围扩大可以到（3）的情形。要顺利地完成工作，提高部门的生产力，（4）与（5）是不可或缺的要素。因此，领导者务必要留意（4）与（5）。本篇根据一般的意义，将（1）的情形即促进部门默契的重点整理如下。
识破混水摸鱼培养真正的默契
（1）好的领导者——团体的中心必定有个领导者。领导者的良窳，对默契有很大的影响。在运动或游戏团体内，能够活跃于其中，以及达成团队目的的人，就会成为领导者。这个问题颇耐人寻味。无关乎领导者与部属的想法或性格，在人事命令下，大家被分配到同一部门，即使彼此的人际关系不融洽，没有领导权的人也能坐上领导者的宝座。所以，部门默契在此要件中非常重要。
（2）让部属有想完成自己所负责业务的责任感——谈到默契时，最该警戒的，是假借默契之名，作混水摸鱼之实。例如，朱某请张某帮忙，两人一起加班了两小时，然后快快乐乐地回家。端看此一情景时，我们会认为两人默契甚佳。朱某他们今天加班共花了四小时。如果只有朱某一人加班，或许只要三小时就够了吧！（如果朱某一个人做需花五小时，在张某的协助下，只花四小时，这才算是真正的默契）在默契之美名下，隐藏着部属混水摸鱼的危机，所以领导者不可不多加注意。
（3）部属彼此间要有信赖感——“彼此”是关键所在。朱某信赖张某，张某却没有真正信赖朱某的情形，并不罕见。
（4）部属要有互相协助的心情——部属要有想完成自己工作的责任感，互相信赖，这才是真正的默契。
（5）部属要深知工作部门的状况——成员们目睹团体的现状，应该非常了解运用默契的情形。即使领导者没有特别指示，队友们也会有“好好干”的想法。在工作部门内，由于每位部属各自分担工作，所以不了解同事工作的状况与整个工作部门状况的部属何其多啊！因此，领导者要努力让部属知道工作部门的状况。总之，不要隐瞒工作部门的资讯，尽可能让部属知道得越详细越好。
您要留意以上数点，指导部属提升工作部门的默契。经由如此努力，定可加强您的领导权。
提示
（1）回顾你为了提升工作部门默契的努力，整理今后要注意的地方。
（2）找出默契良好的工作部门，分析其要因，然后想出能具体应用到自己部门的方法。
（3）选出三个要成为好的领导者需注意的地方，然后想出具体对策。
小结
（1）工作部门存在着各种默契。领导者不可怠于留意。
（2）领导者的良窳，对工作部门的默契有很大的影响。
（3）努力提升工作部门的默契，定可强化领导者的领导权。
5.也能在上司或同事的身上施展领导权
积极地提出提案，对上司施展领导权
一提起领导权，通常的对象都是指部属。不过，也可以对同事或关系更深厚的上司、或关系部门的管理者施展领导权吧！领导者是上司的部属，自然非遵从上司的指令不可。但是，部属并非只能一味地接受上司的指令，他也可以对上司或关系部门的管理者施展领导权。领导权施展的对象如果只限定是部属，未免失之公允。
例如，领导者向上司提出提案。与上司数次沟通后，获得上司一句“就照你的提案去做吧！
”从表面上看来，领导者的提案获得上司的认可。实质上，就因为提案通过，我们可以说领导者对上司施展了领导权。从此例中可以得知，对上司或关系部门的管理者施展领导权的具体对策，就是提出意见、提案或建议。
关于改善提案，有位董事长以独特的方式，获得辉煌的成果。他非常热心于经营，频频劝导作业员提出改善提案。但是，对于提出的提案，好像专门找碴似的，批评一番后，又全部退回。一二再、再二三，董事长只采用他觉得顺眼的提案。边劝导部属提出提案，却又边找出理由驳回，乍看之下，这种情形极为矛盾。向董事长询问理由，他的回答如下：“提案如同男女关系。求婚一次被拒就死心的话，是不会有什么好结果的。虽然被驳回，下功夫再提出提案。换言之，如果不能对提案内容充满自信，没有想实现提案的热情，则无法改善情形的。”仔细思量，事实果真如此。总之，其中隐藏着对上司或相关部门管理者施展领导权的关键。现将对上司或相关部门管理者施展领导权的重点整理如下。为了避免繁琐，以下只记述上司的情形与意见。您不妨把上司当成关系部门的管理者，而建议就好比做提出意见、提案等。
累积实绩，抱持绝对的热忱