团体获得褒奖后，仍不能提高团体士气，就不该被褒奖。同时也必须针对着团体间的显着差异，作适当的褒奖。例如对水灾、火灾、人命的救助；特殊业绩、显着的创意等等都必须考虑到。如果能因各种客观因素而为褒奖分等级，那就不必忧虑会有任何问题发生了。
正奖以外的鼓励奖、各种慰劳等，都可使全体皆大欢喜，也可期待他们有更进一步的努力，而得到更好的成果。
使团体能有良好成果表现的主要人物也得另外加以褒奖，或许他本人并不希望如此，但是将个人和团体分开还是比较好。
五、不要褒奖过度
俗语说：“过犹不及。”因此在褒奖部属时，必须将这句话视作箴言，对于应该褒奖的事，能给予适当的褒奖，是最好不过了。
领导者将“褒奖部属”视为信条，但由于过度服膺，以致采取不当的方法，而受到部属的轻视。
当你的部属获得努力的成果时，像“很好，继续努力啊！”之类的勉励，就够了！但有些具有反判个性的部属，往往认为领导者所说的褒奖言词，完全是表面工夫，此时就极易产生反效果。
总之，对褒奖部属的评价是很难下定论的，因此必须仔细观察他们的行为，确认他们确实有值得褒奖之处，才予以褒奖。当然在褒奖后给予奖状、奖品是可以加强激励的。
如前述，领导者在体认部属的苦心、劳力后，绝不能用花言巧语褒奖他，这种奉承话是会损害领导者的身分地位的。像D领导者那样，动不动就对小事加以赞扬，较年长的人会认为他又在拍马屁了。年轻人，最初都以为褒奖总比指责好，觉得领导者很罩得住，但是当大家了解了这是领导者的伎俩时，就可能得不到多少效用。当领导者得不到任何反应时，就转向其上级进攻，结果亦然，领导者只得再度投降。
无论如何，凡事适可而止是最重要的。不论指责也好、褒奖也好，不断的进行是会招致反感的。
领导者褒奖部属时，必须深入了解对方的性格，最好褒奖能正中下怀。有时若无其事地褒奖几句就能收效，有时得用热切握手的方法，才能获得效果。总之，对症下药是最重要的。但若是使用了容易被看穿的伎俩，领导者的诚意会被怀疑，而一无所获。
六、不以地位论功绩
“发明的酬劳就在薪资中”，某家企业公司完全奉行这句口号。事实上，企业上的任何发明，若与当事人的职务有关，就不需加以褒奖。也就是说这是他工作中应做的事。
要在企业上对功绩做一评价是很难的。功绩如是本人职务上一部分，是没有必要褒奖的，否则会遭到“那是他分内的事，要不然不论谁都能够做到”的批评。
对功绩作一适当的褒奖是很重要的。但是由于标准尺度过于主观，因此想获得公司大多数人的同意是不简单的。经由委员会等订立审查的方法，也可能因利益的关系往往没法作到很公平的地步。
在企业中，可因功绩而获得褒奖的情形有下述几种：
（1）与本身职务有直接关系的功绩。
（2）虽与职务有关，但却功绩显赫，且大多数人均赞同他对企业所做的贡献。
（3）对地方上有所贡献，因而提高了公司名誉。
领导者应以这些人为奖励对象。问题是应该如何断定评价呢？严厉地审查而减少得奖人数呢？
还是采取利益均沾的方式呢？不论如何，必须考虑到从业人员的士气。其次是褒奖方式，不管如何，除了必须考虑到从业人员的士气外，最好是在评价后立刻决定实施办法，不要拖延。这也可以帮助阻止企业界借故拖延的风气。
对已确定之功绩不立刻奖赏，而以提升当事者的地位作为报偿，这种方法是绝对不可的。因为地位是由实力、能力所决定的，岂可保证有功绩的人，就有能力担任重要的工作。F公司的厂长对有功绩的员工说：“为了公司，你们必须努力，因为将来厂长可能就是你！”“我的职位将来可能就是由你接任！”像这种远期支票，目的本在经由功绩的奖励鼓励士气，但却成了鼓励图谋地位。于是在老厂长去职后，这几张空头支票无一兑现，弄得乌烟瘴气，结果仍无一人得偿。所以对功绩的报偿，最好不要用这种无法预知能否兑现的远期支票较妥。
［工作法则］
培养属于自己的人才
目前可说是“挖掘人才”的时代，而且，“挖掘”并不仅只限于挖掘其他公司的精英而已，即使在同一个企业内，也往往是激烈地进行着。今后这种情形将会更为严重，毕竟任何人都希望拥有更多的好帮手。
身为领导者，必须站在整个公司的立场，小心观察其他部门年轻人的人品、能力、以及人际关系等条件，并做适切的评价。对于优秀者不妨如此鼓励他：“我在旁边看你的工作情形，实在佩服！”也许正因你对他的赏识，使他对你产生信赖感，而将来找机会投入你的阵容。
然而，仅只如此远不够，仍须不断培训属于自己的人才，毕竟，其他部门主管也可能随时挖掘你的人才。
对部属应予信赖
有一位企业家曾经如此说：“在一位主管的职期中需要董事盖章的地方，应该只有廖廖数次而已；若是次数太多，这种主管不做也罢！”
以上此种说法虽然有些过火，但他的意思在于强调最高阶层的裁决“精而不重多”，其余的裁决留给部属即可。的确，就身为主管者方面而言，若是事事无法做主，不但往往会延误工作的进行，且亦感受不到任何成就感。
再以最高阶层方面来说，若是事必亲躬，则不但无法收到集思广益、群策群力的效果，且会使部属认为自己不受信赖，对于工作的干劲也不必深受不良影响。
最好的企业经营之道不外乎采取金字塔型层层控制的管理方式，而每一管理阶层都赋予一定的权责，使他们有所发挥的空间，如此一来，部属便能以高昂的士气来执行工作了。
对“唐吉诃德型”的部属切莫委以重任
以下是有关“唐吉诃德型”部属的缺点——（1）由于他们通常注意力涣散，所以不论吩咐其任何事，总是无法做得既周全又细密，于是有时显得缺乏责任感。
（2）对于交易及工作上来往对象所示的微辞，他们往往不易了解，也不懂得婉拒之道。
（3）对任何事均过于乐观，在事物的看法上也总以方便自己的角度来作解释。
（4）一旦别人对他讨好，他便极易因得意忘形而中了他人的圈套。
（5）他似乎永远无法明白本身所犯下的差错足以为自己公司惹来多大的麻烦。
对于这种部属，领导者宜交付他一些不必负太大责任的工作，或可利用他的快活天性，让他从事诸余兴节目的安排、策划工作。
引导部属发挥创造能力的要领
当部属提出构想或创意时，领导者该以何种态度来面对呢？又该如何来引导他们发挥创造性的能力呢？不妨参酌下列几点要领：
（1）对于部属所提出的创意或提案，首先应好好地倾听，不宜加入任何的批评言论。
（2）即使部属提的创意或提案委实微不足道，也不可加以嘲笑或半途插嘴。
（3）把对方所发表意见中的要点做成记录，仔细加以分析，并重新审查一番。
（4）只要有机会便应设法让对方知道自己所作的提案分析，使对方明了实际上事情的处理有其多样性。例如，可向对方说：“关于你前几天所做的提案，如果采取这样的方式，你觉得如何？”如此一来，对方自然会了解原来也有更不错的可行方法，同时对你所作的努力及费神，也会不禁由衷感谢，而更加卖力地去进行自己的提案。
耐性的重要性
“耐性”可以说是促使人类继续生存下去的最重要条件之一，而它更是中国人的民族性特色。可惜的是，在普遍留存“幼稚性”的现代年轻一辈身上，似乎已不易看到耐性的特质了，因为幼稚性浓厚的人往往即缺乏耐性。
耐性也是促使企业成功的要素，因为具有耐性的人方能不折不挠，因此成功的机会大增；具有耐性的人方不致好高鹜远，而能踏实地去做，因此失败的机率减少。
此外，耐性也是使人产生好感的条件之一。我们不难发现，主管人员经常会以耐性来作为衡量部属的价值标准；例如，有些主管会如此说：“他很有耐性，可以托付重任。他的能力很强，可惜没有耐性。”
无可置疑地，具有耐性的人不但在工作上较能吃苦耐劳，而且往往能够施展其“磨功”，而争取到别人所无法说服的客户。
由此可见领导者培养部属耐性的重要性。