（5）随时思考什么才是对方的真意——此阶段是抓住对方真意的总整理。我们向来都是无意识地进行总整理。从今以后，要有意识地进行，且形成习惯，如此就能更有效率地磨练我们的洞察力。
（6）严格自我反省——最初对方的真意果如自己所推测，谁知中途起变化，自己被搞得一头雾水。为何会出现这种情形呢？务必要严格反省自己的推测方式。从反省中记取教训，有助于下一个推测。如果严格努力？从反省中能得到什么样的教训？以及教训对下一个推测会产生什么样的影响？这些对洞察力的提升有很大的影响。
（7）研究洞察力突出的人之作法——从身旁找出洞察力杰出的人，分析他的洞察力之所以敏锐的原因，记取教训，然后模仿。如果身旁没有这类型的人物，就抱持右述的问题意识，阅读小说或看戏剧。如此一定能得到不少心得的。
（8）累绩经验——洞察力会越磨练越敏锐，有意识地反复进行上述的努力是很重要的。然而，不只是反复，还要常常反省，加倍努力。
提示
（1）回想最近推测部属真意的成功例子，分析其成功要因，然后累积经验。
（2）研究洞察力敏锐的人，分析其成功要因，然后决定出模仿的重点项目。
（3）回顾前两项的成果，想出使自己的直觉更敏锐的具体对策。
小结
（1）领导者必须要能掌握住部属的真意，所以洞察力极为重要。
（2）洞察力由对课题的认真、对对方的关心程度，以及本人直觉的敏锐程度来决定。
（3）加上右述的各项要因，了解对方的习惯与特征，然后经由不断地努力，就可提升洞察力。
11.彻底磨练决断力
要经过深思熟虑才能做决断
战后日本实业界的领导者们，纷纷下了极有个性的决断。在无数的决断中，有个在当时震惊全国的决定。现为诸位介绍如下。当时东洋人造纤维的会长田代茂树先生，想从美国杜邦公司手中承接尼龙的进口许可权。写了数封信给对方，却杳无音讯。最后终于获得对方的回音。在经过种种的策划后，做了下列的决定：“杜邦公司要求专利权费预付三百万元美金。按照一美金三百六十圆日币的汇率，共为十亿八千万日币。”然而这个数目远超过资本金七亿五千万圆。不由得令他叹气。边喝着啤酒一觉到天明。翌日清晨再度详读来信，他突然浮现分期付款的念头。与社长神山先生商谈，写份详细的报告给驻美的岩永常务，然后与杜邦公司交涉。在经济尚很低迷的60年代，这种决定对日本人来说可说是相当了不起的决断。从那时起，该公司由于得到经营的秘诀，成长为足以代表日本的优秀企业。
虽然这是个极端的例子。但领导者必须每天做数个决断。首先决断要不要实行。决定实行后，还要决定以那个方法来实行。所以，判断力与勇气是必备的。现将磨练判断力、引发勇气的对策整理如下。
首先来思索磨练判断力的方法。想要适切地下判断，就需深入地了解判断的对象。不仅如此，还需要有广阔的视野，考虑到未来的先见之明，以及深思的能力。因此，为了磨练判断力，必须要提升部分的能力。前述的方法是将能力分解说明。事实上，我们的能力是无法如此细分的。所以，当我们思考采取以何种方法来提升能力时，不只是针对提升某种能力，还要有助于其他能力的提升。（1）提升眼光扩大能力的方法。如果打算登上上司的宝座，则要考虑在所负责部门内处理工作的方式。站在相关部门的立场上，来考虑如右所述的事情。且要多详读报纸上的经济版与国际版。（2）提升长期思考能力的方法。例如“持续这种做事的方法，一年后会如何呢？”仔细研究自己公司的中长期经营计划、经营战略的内容，以及以其为基础的想法。将上述的研究内容与本年度的计划联想在一起。（3）提升深思能力的方法。当发生问题时，一定要追究原因。随时思考“这件事的本质是什么？”仔细研究经营方针的内容，以及以其为基础的想法。
任何能力都有共通的提升对策。遇到难以下判断的场面时，试着思索“董事长如果站在我的立场上，又会抱持什么样的想法呢？”比较上司与自己的想法、看法，找出三点你认为上司较为完善的地方，然后有意识地努力提升此三点。
配合以上的各种对策，不间断地实行，就可全面地提升判断力。
充满自信、鼓起勇气
接着，让我们来思索如何鼓起勇气的对策。鼓起勇气向艰辛的工作挑战的方法之一，就是对目前的实绩与自己的实力充满自信，以及有想解决课题的欲望。接下来就是工作的难易程度，以及对未来的影响。综合以上各种要素，得到一个结果，那就是认为自己能够完成工作的自信是勇气的泉源。现将鼓起勇气的具体对策整理如下。
首先要提升工作的实力。即使是面对熟悉的工作，通常也会有不完备的地方。弥补弱点定可提升实力。接着要仔细调查。如果相关的情报与未来的情报很新颖，范围很广，可信度很高，则对未来的预测就可准确，也能油然而生出勇气。再者，要时常聆听别人的意见。这项工作包含前述的调查，以及要聆听各种想法与见解（广义地说，是指调查），以便作为决断的参考。接着，要考虑反面的情形。总之，在决断某案是否要施行时，要连带考虑不施行时的状态，然后换个立场来思考。最后，要轻松快乐的思考。如果决断的结果无法顺利进行，则要即时更正。根据以上的结果，可以产生想达成目的的念头。
如果能适切的配合以上各种对策来施行的话，就可产生决断的勇气。
最后，再为诸位介绍两种有助于提升决断力的方法。其一为研究先例。例如上司平常所做的决断或经验谈，自己公司董事长近年来所做的决断与结果，公司创造者创业时的艰辛事迹，以及战国武将的故事等，我们身边的决断例子。其二为严格反省。严格反省自己对某方案的决断是否恰当。决断的结果无法顺利进行时，自然要反省。不过，即使能顺利进行，也要仔细分析决断成功的理由。如此将有助于下次的判断。
提示
（1）分析自己下决定成功的例子，找出成功要因与需改善的地方，然后想出改善的具体对策。
（2）找出上司的决断杰出的三点，然后针对各点，想出模仿的对策。
（3）对身旁有杰出决断力的人进行要因分析，然后记取经验。
小结
（1）为了正确地下决断，必须具备正确的判断力与勇气。
（2）想要正确地下判断，必须熟知对象，且要深思熟虑。
（3）决断的勇气是在自信、意欲、预测将来、以及目标难易程度的配合下产生的。
［工作法则］
培养部属判断工作优先顺序的辨识力
一般说来，任何企业中具有能力、但却经常错失时机而无法提高业绩的所谓“原地踏步”型的职员，可谓多不胜举。
领导者对于无法掌握要领而工作效率不高、或行事过于慎重而错失良机的部属，必须施以有关工作优先顺序的基础性再教育。因为，这些部属通常不懂得上司或情况所需的轻重缓急问题。
至于方法的运用，领导者不妨指示部属随身备妥备忘录，将自己的工作以及相关的事项画出个一目了然的关系略图，然后再试着列举工作的顺序。除了教导部属运用这此方法来作自我训练之外，领导者并可对部属如此表示：“你们放心去做吧！对于工作的结果，由我来担当。”如此一来，即可减轻部属的心理负担而放手去做。
干劲产生自工作本身
部属的干劲，是从什么样的条件之下产生的呢？根据哈茨堡“给予动机的要因”理论指出，员工的干劲与工作本身可谓息息相关。哈茨堡曾针对一百名技术专家及事务人员进行访问调查，并加以详细分析，结果得到如下的结论：（1）福利、待遇、作业条件、人际关系等要素，并不构成让部属产生工作干劲的要因。这些只是预防工作情绪的不满作用而已。
（2）让部属产生干劲的要因乃是“给予动机”，而与工作本身相关的条件有下列五项；（a）径由值得设入的工作而工作，往往即可体会到成就感。
（b）上司或同事对于达成的成果，会表示赏识。
（c）能够在“工作领域”活用自己的知识及能力。
（d）能够将“责任”交托给自己。
（e）径由工作能够提高个人能力，对于个人的成长也有帮助。
严格要求部属时应注意事项
（1）领导者应检讨自己对于工作上的知识及身为领导者的技能是否确够资格。
（2）对部属工作的评价及工作成绩的查核，是否出于一时的兴起或过于感情用事？
（3）是否只注意部属的工作能力及效率，而忽视业绩不高、但却认真努力的人？
（4）对于能力很强的部属，是否由于自己不喜欢他的人品，而终至埋没了他的才干？
（5）是否只强调规则，而毫无通融余地，一味顽固地坚持？
（6）是否仅依本身的情绪去骂人，或在事情真象未查明前，就当着别人的面前叱责当事者？
（7）是否曾把自己的责任推卸给部属、同事或上司？
（8）在指责部属的错误时，是否以保护自己为优先考虑？
表现亲和力的要领
以下是有关领导者如何表现亲和力的要领：
（1）是否曾设法营造能让部属舒舒服服工作的气氛？这正是表现亲和力的最佳方式。
（2）对部属所发出的命令或指示，是否充满亲切感？
（3）是否能让部属确切了解工作的内容及性质，并使部属在有兴趣和有意愿的心态下工作？
（4）对于已发生的现象，切不可在尚未详细调查事情真象之前，即当着别人面前责骂当事者。
（5）是否以部属的安全为第一优点，并作适当的安排？
（6）当部属在工作上遭遇瓶颈或遇到困难时，是否曾营造让他来找你商量的气氛？
（7）是否关心部属，并注意他的工作状况及与伙伴交往的情形？
（8）是否曾主动接近部属，并与其作亲切谈话？
勿单方面地逼迫部属接受意见
我们经常被邀请到各种公司参加有关训练管理者的研讨会，而受训的管理者中有些人会问：
“老师，本单位在举行会议时，部属会保持沉默，完全不提出任何意见，真令人伤脑筋。请问那些人是否真的毫无意见？”
在这种情况下，我们通常就会去实地观察该位管理者所组织的会议，必然发现他从头到尾都是一个人在演独脚戏，部属根本没有发言的机会。
事实上，类此的领导者实在为数不少，且许多人往往在会中忘形地自夸过去的成就，简直是废话连篇。
一位优秀的领导者，不会只顾着表达自己的意见，同时亦须耐心地听取部属的意见。何况，在某些职员可笑的想法中，或许正蕴藏着意想不到的创意。
和蔼可亲的效果并非永久性
上司如果只是和蔼可亲地与部属接触，部属是否会对上司完全忠诚？事实未必尽然。要知道，一旦牵涉到个人的利害时，大部分的人都会以自己着想，然后才考虑到对上司应负的责任，类如以往“愚忠”的人早已不复见。
以台北某一家音箱制造公司的董事为例，他向来对待部属和蔼可亲，犹如自家子弟一般。可惜由于业绩不佳，导致公司被另一大规模的制造商吸收、合并，这位董事也被降职为科长。
此时，他原先的总属竟然没有人继续留下来帮助他。原来，他们本身已是泥菩萨过江，只要自己能继续留在公司，已属幸运，根本无暇顾及他人了。由此可见，上司对部属和蔼可亲的效果并非永久性的。
然而，待人和善乃是为人处事应有的态度，无论如何，一位和蔼可亲的上司必然比严苛的上司更能获得部属的爱戴，却是无可置疑的。