日本车就靠知己知彼打入美国市场。二战后，美、日汽车生产和技术水平差距极大。美国素有“汽车王国”之誉。底特律的“三巨头”，即通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司不仅垄断了国内汽车市场，也称霸世界市场，一直至70年代。可是在20多年后，力量对比发生了显著的变化。日本汽车工业蓬勃发展，雄视世界。据美国《幸福》杂志统计，在1986年世界20家最大汽车公司中，日本占9家。而在美国市场上，目前每售出4辆汽车，其中有1辆就是日本车。战后的日本认定汽车业有巨大的发展前途，将发展汽车工业作为开发日本出潜力的关键行业之一。日本向美国人发动汽车战是在60年代。日本在调查研究中发现美国人对汽车的需求已大有变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都感不便，加上油价上涨，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人偏爱已转向小型汽车，即喜欢价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车，并要求汽车易驾驶、行驶平稳、腿部活动空间大等等。丰田正是根据美国人的喜爱和需要，制成一种小巧、价廉的汽车，迅速在美国市场上树立起物美价廉的良好形象，终于打进了美国市场。接着，日本在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者的口味以及市场环境后，于60年代初推出“蓝鸟”牌汽车，也成功打进了美国市场。
知己知彼最重要的就是清楚自身的实力，掌握对手的实力，只有这样才能在适当的时机采取合理的策略，既不延误战机，也不以卵击石、螳臂当车。何谓“彼”？何为“己”呢？从商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节，团队的“知己”就是要了解自身的实力，确定合理的发展规划，不做不切实际的幻想，也不低估自己，既要有远大的目标，也要脚踏实地往前走。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“知彼” 就是要在充分了解市场的情况，掌握市场的发展趋势的情况下了解对手的竞争情报。企业参与竞争前，首先应该做好的准备是对自己和竞争对手情况的了解，这是企业竞争平台创新、积聚竞争的第一步。没有“知彼知己”，企业所采取的竞争战略与策略就不会有很强的针对性，盲目“拍脑袋”的结果只能是“盲人骑瞎马”，其危险性不言而喻。
对手是什么？
如果说，你是一匹赛马，那么对手就是逐鹿场上的另一些赛马。有时，一个产品的开发，一个市场的拓展，正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公平竞争和精彩对决，创造出令人目不暇接的商业神话，才使我们这个商业世界热闹非凡，充满生机。
对手又是什么？
如果说，你是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。如果说，你是一对拳击手套的这一只，那么对手就是另一只。因此，一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。
对手也就是那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者。
在商业中只有了解对手才能战胜对手。知彼的过程就是一个对手竞争情报获取的过程。竞争情报是竞争主体为保持竞争优势，通过合法手段而开展的一切有关竞争对手、竞争环境和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程，是指对竞争情报的收集和分析；又是一种产品，是指由此形成的情报或策略。
比尔·盖茨在其《未来时速》一书中写道：“将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。” 在几年前，网络浏览器作为进入国际互联网的必要工具，更成为电脑软件业公司争夺的焦点。微软公司曾经不重视竞争情报，未投入全力开发该项目，致使网景公司得以一度占据高达80%以上的市场份额。为了重新夺取网络浏览器市场，微软充分发挥了竞争情报研究部门的特长，每月定期监测网络浏览器市场占有率的变化，以此作为微软公司制定网络浏览器市场策略的指导方针。竞争情报帮助微软最终夺取了网络浏览器市场领导者地位。网景公司被彻底击败了，甚至被美国在线公司购并。
著名的麦肯锡咨询公司曾在一份报告中指出：“一大批日本公司在竞争中取得成功，渗透到世界市场的各个角落，除了文化上的差异外，就是它们巧妙地运用竞争情报，充分发挥自己的实力，即取得了生产运营上的成功，又取得了生产制造方面的成功。”
美国通用电器公司在六十年代和七十年代初一直是全球消费电器和小家电产业的领导者，但由于公司没有跟踪全球竞争对手的信息，在产品的研制、生产和销售策略上固步自封，不愿关注世界竞争环境的变化，掌握产品的国际通用标准，学习竞争对手先进的产品生产和管理经验，到了七十年代末，通用电器公司陷入困境，此时公司才感受到来自日本公司优良产品的压力，开始寻求提高公司运营效率的方法，这些方法虽然在一些产品上获得成功，但为时已晚，无力改变通用电器公司失去世界消费电器和小家电产业霸主地位的现实。
美国复印机产业的巨头施乐公司，在七十年代就是由于忽视了竞争对手而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初施乐公司在世界复印机市场一直保持垄断地位。但从1976年到1981年，由于忽视了对手施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降到35％。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司才马上开展了大量的研究，通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。施乐公司认为：如果不了解对手，没有竞争情报，今天得天复印机产业就不会有他们的一席之地了。
对手信息，竞争情报如此重要，它到底有哪些作用？
哈佛将支持决策的竞争情报列在关乎企业生存发展的人、资金和技术之后的第四个因素。竞争情报在企业竞争中有着非常重要的作用，归纳起来以下几种：
1、 预警功能
竞争情报可以对可能出现的机遇和危险提供早期预警。外部环境的任何变化都可以对企业的利益乃至生存产生重大影响，竞争情报通过对环境监视，能够帮助企业及时洞悉政治的、经济的、社会的、市场的变化以及这些变化对企业可能构成的威胁和机遇。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。
1994年我国11家公司与日本松下公司联合投资的录像机生产线建成了，可惜由于VCD技术的兴起，录像机没有了销路，结果刚建成的45条生产线大多闲置，合作双方损失惨重。其实，这种损失是完全可以避免的，但为什么会导致这种局面呢？原因就是我们的企业没有健全的情报系统，没能够捕获到VCD技术发展的前沿信息。因此，所带来“毁灭性”的打击也是必然的。
2、学习功能
竞争情报不仅能帮助你进行决策，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争情报通过对竞争对手的研究，可以为你提供“定点赶超”的标准。
摩托罗拉公司在七十年代曾因不关注日本竞争对手的信息，在彩色电视机产业中败于竞争对手，于1974年退出彩电产业。到了八十年代，摩托罗拉公司开始将精力从单纯的指责日本公司转移到想了解日本公司是如何获得全球领先地位的。首先，摩托罗拉公司成立了竞争情报部门，全面了解竞争对手的实力，学习对手，将自己的运作模式与日本公司进行比较，通过比较，公司开始重视产品质量和生产管理，将生产出超过日本标准的产品确定为公司新的战略目标，对公司产品的研制、生产、销售及售后服务质量进行了严格的检测，制定了较高的管理标准，最终生产出竞争力很强的产品，成为国际移动通信设备市场的巨人。
美国最大的连锁店沃尔玛的创始人S·华尔顿就是善于以竞争对手为标杆，从竞争对手的得失中学习的人。他了解到消费者对零售巨人西尔斯的不满，因为西尔斯的商品存货经常不足，而西尔斯存货不足的主要原因又是其储运系统较差的缘故。于是华尔顿决定建立一个第一流的储运系统，从而使他的顾客得到满意的服务。另外，华尔顿着手搞的激励和培训员工的项目等，很多都是从竞争对手那儿学来的。
3、支持决策功能
在充分占有竞争环境、竞争对手和企业自身信息的基础上，研究发展战略和竞争策略。竞争情报对于企业管理人员的战略决策和战术决策具有十分重要的基础作用。
北京汉王科技公司是国内最大的手写产品制造商，其在手写产品的优势地位得益于与摩托罗拉公司的较量。90年代后期，摩托罗拉公司利用其优秀的市场运作能力解冻了手写产品的潜伏期，但这并非汉王公司所期望的解冻，几乎一夜之间，国内市场已经完全被摩托罗拉控制了。怎么办？时间不容许汉王临时改进自己的产品，但由于汉王公司以前有很好的情报系统，他们对摩托罗拉的产品和行业相关情况研究了一番后，果断决定采用IBM的语音识别技术，将汉王的手写产品与其相结合，两者捆绑起来与摩托罗拉竞争。由于汉王一直在数据样本有深厚的积累，通过界面和接口的开发改进，结合研制的汉王语音输入使产品取得了巨大的成功。产品同时在全国30多个地区进行了演示和发布，造成了轰动效应，竞争形势由被动变为主动，最终获得了在手写产品的强势地位
我们要了解对手，就要了解对手的各种竞争情报，各种竞争信息，需要了解的情报分类包括以下几个方面：
1、按照情报的渠道来源来划分，可分为正式渠道情报和非正式渠道情报。
正式渠道情报是指通过正式渠道，如各类报告、报表、报刊、杂志等方面而获取的情报。这类情报一般比较容易获取，不须多大的成本和费用，这类情报不具有保密性和竞争力，但从这类情报分析中可以得出许多有重要价值的数据。而非正式渠道情报则是指通过非正式渠道，如市场调查研究等各种途径而获取的情报。这类情报的获取相对而言比较困难，且要求耗费更高的成本。但这类情报具有较强的针对性、保密性及竞争力。
2、按照情报的变动状况来划分，情报可分为动态情报和静态情报。
动态情报是指随着社会经济环境变化而发生变化的情报，这类情报处在一种动态变化之中，其中动态的商情情报是情报的主体，动态情报对市场的调查预测，以作出较正确的决策有很大的帮助作用。静态情报则是指通过对大量动态情报的观察、分析，从而揭示出规律的东西，形成一定的规章、制度、函数、定额等的情报，静态情报反映了历史的变化规律，对于商业活动有指导作用。
3、按照情报所涉及的范围来划分，情报可分为宏观情报和微观情报。
宏观情报是指从社会全局的角度来描述和反映商业活动变化及其特征的情报，这类情报的综合性和概括性非常强，所涉及的范围和内容也非常广泛，宏观情报主要是站在社会环境全局的角度来决定的较大的决策。微观情报则是指从企业微观的局部的角度来反映商业活动的具体状况的情报，这类情报与宏观情报相比，数量大、时效性强、内容相对要少，微观情报主要是为基础管理部门及不同主体的经营决策提供参考。
4、按照情报具体的内容来划分， 情报可分为竞争者情报，竞争目标情报和竞争环境情报。
竞争者情报包括竞争对手产品和服务的种类、质量和信誉等情报，竞争对手领导者才能、生产工艺现状、经营管理水平、新产品开发能力、人才状况等情报，本企业和竞争对手生产经营发展战略、经营管理近期动向、新产品开发计划、产品服务促销新做法等情报。竞争目标情报。如本企业，特别是竞争对手产品和服务的市场定位、市场占有率、市场覆盖率以及各地区销售等情报。竞争环境情报。如国家宏观经济政策及宏观调控的范围、力度和时限等情报，地方政府的发展战略、优惠鼓励措施、各地市场容量和潜在市场等情报，金融、信贷和投资情况，物价趋势、居民收入、储蓄和购买能力等情报。
5、按照组织管理的角度不同来划分，情报可分为系统性情报和非系统性情报。
系统性情报是指那类按照有关规定有严格的计算口径、指标体系、传递的时间间隔和期限，有一定的固定格式的传递的情报。非系统性情报也可以说是系统外情报，它没有固定的格式和时间规定，是一种随机性和偶发性的情报。
获取有用的对手情报有哪些途径呢？
“情报的95%来自公开资料，4%来自半公开资料，仅1%或更少来自机密资料。”理论上是这么说，但在要从公开信息源获取情报还是很有限的。既然竞争情报是以分析公开资料为主要基础的信息工作，就要有敏感，要有善于在公开资料中找到部分有用的信息的能力。通过以下的几个途径：公开的信息报道、专业的情报公司、行业协会、合作伙伴、企业内部的信息渠道、人际网络。以上的途径可以分成两个大类：公开的信息渠道、人际渠道。
1、会议信息
各种研讨会议已成为企业搜集市场信息的主要来源之一。例如技术交流会、产品鉴定会、专题讨论会、展览会和展销会、技术贸易会、招标会、信息发布会、洽谈会、科技集市、各类交易会等。
2、公开资料
对手企业的名录、报纸、年鉴，统计资料、手册、索引，文摘、产品目录、样本、说明书，行业期刊、技术标准、会议文献、专利文献、上市公司年度报告等都是有用的情报；
3、电子信息源中的竞争情报
商情数据库、企业网站、网络上的信息服务、信息搜索软件、竞争情报咨询等；
4、人际网络
通过与本企业和竞争对手都发生联系的个人和机构，包括用户、律师、经纪人、注册会计师、股评家、市场调查机构、银行、广告公司、咨询机构、经销商、供应商 、行业主管部门、行业协会、宣传媒体、消费者组织、质量检验部门、储运部门等。
了解对手，获得竞争情报，本企业就要：
1、根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。