超市管理的启示
超市是物料管理最科学的地方
要想学习物料管理，我们要先从一个地方开始讲起，了解这个地方就能了解到底要如何管理物料，因为这是全世界物料管理最科学的地方——超市。
超市有以下三种模式。
销售模式。很简单，这种模式就是顾客进店后随便买，开车来拉都可以，但出门要付钱。不需要售货员，你想买多少买多少，来多少人买都满足需要。
配置模式。哪个地方卖海鲜，哪个地方卖大米，哪个地方卖冰箱，都要规划有序，配置合理。顾客进来买东西很方便，连价钱都不用讲，导购员也可以省了。这种超市中的牙膏有10元的、8元的、5元的，每个人可以根据自己的经济情况来选购自己需要的东西。
储存模式。这种模式又叫缓冲储存模式，就是在一个大超市的旁边，安排一个小的仓库。小仓库里的东西是为了满足超市每天的补充需要。它规定供应商的供应量及供应时间，保持超市的良性循环。超市可以根据自己的销量，随时从库里补货，并设置安全库存量。
“三不政策”
由于很多企业的仓库内的库存都堆积如山，通过超市的储存模式，我们分析出库存管理要遵循“三不政策”不断料、不呆料、不囤料。这是最好的物料管理，是极具中国特色的物料管理“金标准”。
1.零库存管理是实现“三不政策”的前提
关于零库存管理，要先纠正一个误区。我曾经在一个总裁班讲课时讲到零库存管理，某老总回去后，就开始在公司内推进零库存管理，三个月后他给我打电话说，老师你把我害苦了，我听你讲了零库存管理后，在企业内大刀阔斧地推行零库存管理，却没想到企业因此停产了。这就是一个误区：强制推行零库存管理，肯定要停产。
零库存管理不是推行出来的，它是一个最终的结果。它不是做出来的，而是“生出来的”。“生出来的”是什么意思？是一件事顺利进行后得出的结果。假设，零库存管理是儿子，要想得到它，就务必要找到它的妈妈——JIT（准时生产方式），即要多少做多少，什么时候要什么时候给；光有妈妈还不行，还要有爸爸——TPS（丰田生产模式）。
丰田喜一郎是TPS之父，大野耐一是JIT之父，大野耐一和丰田喜一郎加在一起，就实现了丰田公司的运作。要实现零库存，就要先实现JIT和TPS。对于目前的中国制造业，最好还是先做到安全库存，即“不断料、不呆料、不囤料”。
2.仓库精细化管理是实现“三不政策”的关键
在了解了零库存管理后，我们要了解一个岗位：仓管员。仓管员很重要，他每天要做的就三个字：收、管、发，即收进来，管好，发出去。收和发是通过票据实现的，所以很简单。那怎么管呢？材料在仓库中，仓管员要做什么工作呢？
在精细化管理中，要想精细一个岗位，就要先找到这个岗位当中的KPI，即关键工作绩效。比如管理工作价值100元，第一项工作25元，第二项工作25元，第三项工作50元。那么，第三项工作就是关键的工作。
第一项工作，材料收进库后，仓管员要做的就是点清数量，否则不能收；数量清楚后，放在仓库里，并记录在账，要做到“账、卡、物”相一致。之后，这些材料不能随便放在地上，要五五堆放，六六定位，摆放整齐，上架，然后挂一张物料卡，标明这种物料的状态。管理尽在控制和把握中，这样第一项工作就完成了。
第二项工作，仓管员每天下班前，必须要完成一项工作，就是盘点和结存。今天早上有多少，经过一天的经营活动领了多少，仓库里还有多少，这些都要记清楚。
第三项工作，也是最重要的工作，就是仓管员最值钱的KPI工作。为什么设置仓管员？就因为第三项工作的需要，它不是进库、出库的简单记账需要，而是对物料的精细化管理。
仓管员每天工作八小时，其中四小时管不要的东西，那就是一种浪费。这些不要的东西在仓库里叫什么？叫呆料、废料、旧料、滞料。处理这些物料是仓管员最重要的工作，因为每一种物料在仓库里都是有储存周期的，当这种物料超过了它的储存周期，就意味着不能再存放了，要不然时间久了会造成呆废料积压，给企业带来巨大损失，这被叫作“仓库黑洞”现象。出现这种情况时，仓管员只要向采购部报警就可以了。
比如，某企业在年底进行供应商座谈会，由采购部、财务部、技术部、品质部、供应商来制定物料储存周期表，制定好以后，要将这个表格发给仓管员，让他随时提醒采购部，仓库内的物料是否有超过储存周期的，保持仓库内所放的东西都是最新鲜的、最有价值的，是能用的物料，而不是呆料、废料。
物料管理精细化是至关重要的，这些知识让我们能够区分正确和不正确的做法。由于微利时代来临，企业要面临的风险非常大，在资源越来越少的情况下，我们要借鉴最先进的管理模式，特别是日本的管理模式。日本的所有管理模式都是在资源贫瘠的情况下创造出来的，是适应这个时代的最好的管理模式。“不断料、不呆料、不囤料”，这就是现代企业的生存之道。
有库存，就有库存规划
正确认识库存
库房里所存放的物料包括：商品，我们花钱买来的和准备出售的东西；产品，企业生产完成的成果；半成品，上道工序做好，流转给下道工序的未完成产品；原辅材料，供应商提供的材料；在制品，正在生产线上的产品；储备品，储存待用的材料。
物料管理的优劣直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等。很多企业存在“大仓库现象”，这样，企业内大量资金被占用，造成想要的货没有，不要的货一大堆，却又没有钱买材料。所以，企业要合理地管理好物料，消除“大仓库现象”。
有些企业会有这样的口号“库存是万恶之源。”在他们看来，过大的仓库和过多的库存会掩盖很多问题。有些企业的仓库里的设备都生锈了，有的甚至放了15年了，为什么没有处理掉呢？厂长说，说不定这两年就能用上了。放了15年都没有用，这表明它根本没有利用价值了，还存放着，本身就是一种浪费。
库存过大会有以下缺陷：资金积压，引起资金周转困难；造成预期投资利润的损失；由于不时兴、陈旧，积压品增多；由于减价出售，利润降低；难以更换新产品；降低了库房建筑物的有效面积；增加库存相关人员，降低库存精度；在制品过多，生产效率降低；库存费用增加。
库存过小也有缺陷：由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低；不能应对订货、生产、销售各阶段的突发情况；由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加；增加了接受订货生产期；增加了延期交货的情况；增加了应对产品脱销混乱的间接人员；受季节影响大的公司作业水平会降低。
所以在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”维持“适当的库存水平”是非常重要的。订单生产方式，可以保证适当的库存。
合理规划库存
1.仓库的筹划组建原则
为了存放物料，企业筹划组建仓库要遵循四个原则：符合工艺要求的原则、符合进出顺利的原则、符合安全的原则、符合物品分类的原则。
2.仓库管理的组织结构
在仓库规划中，要根据企业的规模，决定仓储的隶属关系，这是精细化管理中务必要做的事情。企业中的仓库有三种：原材料仓库、半成品仓库和成品仓库。
如果企业规模不是很大，那么可以下设一个专门的“制材部”，统一负责管理这三种仓库。
当企业达到一定规模的时候，就按职能部门来划分，比如设置采购部、生产部、销售部，那么采购部负责原材料的采购及管理工作；管理原材料仓库；半成品仓库就应该隶属于生产部管理；成品仓库则由销售部来管理。这样符合相互制约和相互服务的组织原则。
还有一些大的事业部企业，这类企业可以专门设置一个大仓库，然后根据每一种产品的属性来设立小仓库。比如危险品仓、工具用品仓、电子仓、五金仓、塑料品仓、包装材料仓、原料仓、半成品仓、成品仓等。
3.仓管员的主要职能
（1）依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量；
（2）将IQC验收好的物料按指定位置存放；
（3）存放场所要符合5S要求，防止品质发生变异；
（4）依据领料单或备料单配备和发放物料；
（5）记录物料出入库记录，并定期盘存；
（6）不良物料及呆废料的定期处理。
4.仓库规划的原则
（1）危险物品应隔离存放和管理；
（2）防潮、防火、防盗、防水，做到保质、保量；
（3）地面和物架不可超负荷；