是的，工业产品、自然资源是会枯竭的，只有在人的头脑中才能挖掘出生生不息的大油田。不过华为忽略了一点，只有顾客大脑中的心智资源才是企业生生不息的大油田、大森林、大煤矿。内部大脑确实是企业发展的力量源泉，而外部大脑的心智资源才能让企业的目的最终得以实现。只有将内部和外部的文化形成价值观，并融入到日常工作中才能构成有意义的企业文化。
比如说戴尔，因为有了“直销电脑”这一定位，它的企业文化就紧紧围绕舍去销售中间环节为客户创造价值而展开，“直接”就成了戴尔公司的使命和存在的理由。在年会上，戴尔的员工曾扮成罗宾汉，他们对自己的价值认定就是像罗宾汉那样劫富济贫。员工们说，我们替顾客把IBM、康柏浪费在各种渠道环节中的钱抢回来，还给顾客。所以戴尔的员工认为自己的工作非常神圣而且富有激情。
然而，我们有太多的企业文化仅仅是停留在使命宣言书或公司基本制度中，领导者天真地以为，只要宣布了一个价值观念，描述了一个远景使命，就会像打了按钮一样让企业文化自动产生。这样的企业文化，只能是员工们在大排档吃饭时嘲讽的对象。
就应该像戴尔那样，将企业的使命和员工的工作紧密结合在一起，这样才能真正抢占消费者心智中的高地，最终实现心智定位。
产品创新的整合
创新，就是创造性的破坏。但是，重点一定要落在创造上，不然就只能是破坏。当企业陷入困境的时候，领导者往往都会把创新作为灵丹妙药，天天喊着要创新。如果你的创新缺乏战略定位的话，就不可能改善现有状况，还有可能越来越糟，削弱企业的竞争力。
海尔冰箱在获得成功之后，又推出了海尔电脑；TCL也是这样，本来是做家电行业的，后来也进入了IT领域。他们这么做的动力，也是因为创新的需要，可结果呢，分散了消费者对企业的聚焦，产生了破坏作用。
再来看一些进行了成功创新的品牌吧。比如说代表了“剃须刀”的吉列，始终占据着这个市场60%以上的份额。那它是怎样做到的呢？吉列凭借不断推出新产品淘汰自己的旧产品，把生意从左手换到右手。潘婷也是这样，始终围绕着“营养头发”的定位不断改进，从维他命原B5到珍珠白成分，都是创新的结果。
总的来说，只有当企业确立了品牌定位之后，才能找到正确的创新方向，使每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值而服务。
4.打好营销四大战役
传统的营销概念让人以为，营销必须满足消费者的需要和需求。这本来是没有问题的，因为心智定位的过程也是一个了解消费者需求的过程。但是，如果只停留在这个层面，那就难以获得长足的发展了。当经济进入高度过剩的时代之后，“为消费者创造价值”就已经显得有些不合时宜了。换句话说，仅仅满足消费者的需求是不够的，你还得给你的竞争对手一个强有力的打击。在过剩经济时代，营销更像是一场商业对手之间的战争，企业应该以竞争为导向，来争取市场。
用特劳特和里斯这两位营销大师的话来说——营销的本质是一场争夺消费者心智资源的战争。他们曾经形容，现在的营销就像橄榄球比赛，“入门得分”代表着满足需求而赢取的营销成绩。但是，比赛不是单方面的，你不可能顺利地将球送进球门，因为对手会在你攻门的途中阻挠你。你必须依靠自己的智慧和球技来击败对手，而“得分”只是你每次获胜之后才能出现的结果。
根据特劳特和里斯的研究，营销战役有四种作战方式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。采用哪种作战方式，主要取决于你的战略位置，下面我们来逐一分析。
（1）防御战：适用于市场领导者
防御，只有市场领导者才应该考虑的事情。这个道理看起来很简单，做起来却常常跑偏。大多数企业都认为自己是市场的领导者，因为他们把领导地位建立在自己臆想的概念上，而不是市场事实的基础上。
然而，企业无法造就领导者，只有顾客能，顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。再有，这里所谓的领导者，是真正的领导者，并不是广泛意义上的领先者。比如说方便面行业，有很多企业在各自擅长的领域都是领先者，但是只有一个康师傅公司，只有它才是消费者心智中真正的领先者。另外还有很多王位的觊觎者。有些企业管理者信奉能靠“主观意愿”到达顶峰，他们相信积极思考的力量，认为首先必须让自己相信自己就是领导者，然后再去说服别人。这其实是一种自欺欺人的做法，在制订商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误又是另一回事。
我们再来看看方便面行业。在大陆，康师傅是不折不扣的行业老大，可统一发现了康师傅的一个弱点。经常有人抱怨，一碗康师傅才85克，根本不够吃。统一便以此为切入口，立即推出100克的统一100重新打入大陆市场。安腾百福曾经定义过方便面的品类特征，指出碗面的容量最好是在80克-125克之间。统一100虽然包含了很多的含义，也能满足消费者基本吃饱的需求，但同时也为康师傅留下了防御的可能。作为市场的领导者，康师傅迅速推出了面霸120，将容量调整至120克，接近125克的上限。这时候，统一再也不能从容量上发动进攻，康师傅的领导地位也得了到巩固。
打防御战的前提，就是你必须已经领导了整个市场。那么，作为领导者，要打好这一场防御战，有两条原则需要坚持。
勇于进攻自己，是最佳的防御策略
由于处于领导地位，和其他品牌相比，防御者在消费者的心智中已经处于强势地位，看起来似乎没有什么上升空间了。但是，如果你不出招的话，顾客的视线就会转向那些新兴的、正在崛起的品牌，慢慢将你遗忘。那怎么办？最好的办法就是不断地进行自我攻击，不断地推出新的产品和新的服务，让既有产品和服务变得过时，从而始终保持领导者的姿态。
不断的自我否定，使领导者不仅自身充满了活力，也成了一个移动的目标，让竞争的环境不断发生改变，对手更是措手不及。多年以来，吉列公司就是靠着这种坚持不懈挑战自我的策略来巩固自己的地位。
吉列公司最初凭借“蓝吉列”剃须刀及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。上世纪60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢剃须刀，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了黏合刀片，并声称，这是一种以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。
此时，为了捍卫自己的领导地位，吉列推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，并在广告中强调：“双刃总比单刃好。”吉列的老顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”。一场漂亮的防御战由此开始。
六年之后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。
紧接着，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对另一个竞争对手比克公司来说，同样是一次打击，因为它也正想推出一次性剃须刀。
吉列明白，把生意从自己的左手换到右手，总比被人夺走的好。三年之后，吉列又推出了第一个一次性可调节剃须刀——皮沃特，将自己的产品“好消息”作为了攻击目标。
正是靠着这种不断进行自我挑战的策略，吉列公司也在不断扩大它在剃须刀市场上的份额。自我攻击难免会牺牲一些眼前的利益，但是，从长远来看，它却守住了市场份额，巩固了领导地位。
及时阻止竞争对手的营销攻势
对于一般企业而言，它们只有一次获胜的机会，那就是打败市场领导者。所以，它们总会时不时地向领导者发起进攻。如果领导者不想失去领导地位的话，就必须在进攻者强大之前采取措施。只是，很多领导者都比较自负，对其他企业的进攻不屑一顾。等到它们醒悟过来时，大势已去，一切都来不及了。
前面我们说过，营销的战场是在消费者的心智中进行的。对进攻者来说，想要在消费者的心目中留下一个好印象，需要比较长的一段时间。在这个过程中，进攻者的形象是非常脆弱的，禁不住任何攻击。本来就处于优势的领导者，只要愿意出手，很容易就能粉碎来者的进攻。
美国汽车行业的发展史可以生动地说明这个道理。曾经一度，福特的产品创新超过了通用，克莱斯勒在技术革新方面也超过了通用。而作为行业老大的通用汽车呢，自从1939年液压自动传动系统和1949年顶式车型以来，几乎没有再做出任何重大更新。尽管如此，通用仍然获得了技术先机、工艺精湛的声誉。
消费者一般都认为，“事实会证明一切”。他们也会认为，事实会站在市场领先者的一边，也就是说在他们看来通用汽车的产品会更好。
当然，一切防御战的最终目标是赢得营销和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
（2）进攻战：落后者的选择
和防御战相反，进攻战适用于处在市场第二位或第三位的公司。营销策略本没有绝对意义上的好与坏，二者之间是可以相互转换的，关键在于是谁来运用这些策略。如果市场领导者来发起进攻战，那就是极其愚蠢的。对于处在第二、三位的落后者来说，如果只打防御战也是愚蠢的，永远也成为不了领导者。
如果你的公司已经有了足够的力量，和领导者的距离越来越靠近，要是不发动进攻战的话，那就是你的错误。在这里，我们要提醒你的是，打进攻战的三个注意事项：
重点考虑领先者的市场强势
在遇到营销问题时，落后者通常也喜欢研究自身的问题。考察自己的产品质量、销售价格、营销渠道等，看看有没有缺陷。这些当然也是要研究的，但不是你的重点，你的重点应该是去研究领导者的相关问题，看看领导者的强势在哪里。如果你在某一方面很强大，而领导者在这一方面也很强大，那你基本是没有胜算的。
要知道，营销战是心智战，在这场战争中，人的头脑便是战场。领先者已经占领了顾客的头脑，你要是想打赢这场战争，必须抢先占领领导者的位置，取而代之。
二战时，美军内曾经有一张海报被广为流传，它说的正是将精力放在对手身上的必要性。那张海报上写着“食物将赢得战争”，因为当时的食物比较紧张，如果没有储备跟不上，战斗也就没法进行了。美国士兵想的不是自己怎么吃饱肚子，而是怎么样让敌人把应急口粮吃掉。应急口粮都吃掉了，士气必然受挫，而军队的士气对战争的胜负又有着决定性的意义。
对于市场中的落后者来说，也应该这样，不要花太多心思去考虑如何才能增加自己的市场份额，多想一想，如何才能让领导者减少市场份额。
进攻领先者强势中的弱点
是的，我们关注领导者就是为了从它的强势中找到弱点，作为进攻的突破口。如果一个公司追求市场占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。那些市场份额占到60％、70％、或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你完全可以从他们的强势中找到弱点。
在这里，我们以过去的柯达胶卷为例。现在是数码相机的时代了，用胶卷的人已经不多了，但是，彩色胶卷在美国曾经拥有10亿美元的市场，而柯达占据了其中的85%。这样的柯达公司，就像一个巨兽，想要打败它，应该怎么办呢？
千万不要打价格的主意，柯达的利润很高，即使再降一半还是会盈利。也不要打质量的主意，就算你生产出更好的胶卷，作为世界上最大的胶卷公司，柯达也能在很短的时间内生产出同样好的产品。
不要单纯地去寻找它的弱点，我们先来看看柯达的实力，看看它在胶卷摄影业中的优势是什么。
在消费者看来，柯达的强势就是无所不在。不论在哪里，都能看到柯达的黄色小包装。仅是美国，柯达就有20万个销售点，几乎做到了让消费者随用随取。
尽管如此强势，却仍然有着固有弱点。仔细研究一下就会发现，它的包装盒写着“有效日期”。柯达制作胶卷就像生产水果一样，在出厂之前是新鲜的、没有熟透的，摆上货架之后才慢慢变熟，等到熟透了也就变质了。胶卷要是变质了，照片的颜色就会不正，消费者的心里就会有情绪。
这就是柯达为它的“无所不在”付出的代价，眼睁睁看着胶卷在常温下慢慢老化。但是，如果把胶卷冷藏起来的话，就会保持原貌。对于柯达的竞争对手来说，可以采取的进攻策略就是生产世界上的第一卷冷藏胶卷。这也决定了你不能像柯达那样，在20万个销售点进行销售，因为这些地方大部分都没有冷藏装置，超市才是你的最佳去处，并且告诉消费者，只要把胶卷冷藏起来，在使用之前就不会发生任何质变，洗出来的照片始终都会生动、鲜艳。
只是，美国当时第二大胶卷生产商3M公司没有采取这样的策略，柯达也安安稳稳地当着胶卷老大，直到数码相机的出现。
（3）侧翼战：无人竞争的地区展开
营销战争中，无非就是领导者和落后者之间进行竞争。除了领导者防御、落后者进攻之外，还有别的竞争方式吗？当然有，那就是侧翼战。
侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。
侧翼战一般在无人竞争的区域展开，你并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。这场战役的胜败，就取决于你创造和维持独特产品风格的能力。
2000年前后，中国的方便面市场已经基本稳定。康师傅和统一占领城市市场，华龙、白象等占领农村市场，且两大阵营长期相安无事。但是，做了十年农村市场的华龙不甘心了，企图打破这一局面。在研究了康师傅、统一等华龙的主要竞争对手之后，发现它们普遍注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑。