阚治东说：“如果当时完全按他们的想法走，深创投就不是今天的深创投，很可能最终也会走到北京、上海、广州那些投资公司的路子上去，最终消失。我认为虽然深创投最初的资金来源于政府，但绝不意味着它是一种政策性或政府扶持资金。既然是商业化运作的公司，那么资金投入都是讲究回报的。”事实证明，阚治东当初的思量和坚持是十分明智的。
当初深创投在筹建初期，深圳市领导一直在为总裁的人选而烦恼，当时请缨的大多是这个局那个局的领导，但市政府领导的想法是，不能搞一个官派作风的投资公司，需要的是擅长市场化运作的人。而阚治东，没有辜负他们的期望。
事情的发展总是曲折多变，阚治东顶住了内部的诸多压力，外来的狂风巨浪却让他始料未及。
在2000年，当时创投业技术产权交易所的市场运作效率不高，境外资本市场退出障碍重重，协议转让机会也甚少，项目退出艰难。而拟设立创业板的消息，让创投业看到了希望，大部分创投公司将资金高价投资到当时拟上创业板的项目上，深创投集团也当仁不让，首批推荐上市的15家企业中，深创投集团参股的企业就有6家。但事与愿违，一波又一波的巨浪打来，扑灭了创投业刚刚燃起的点点星火。随着美国纳斯达克市场大幅下跌、网络股泡沫破灭以及香港创业板厄运牵连，国内创业板被无限期搁浅，直接导致了投资缺失退出通道，打破了创投公司资金运转节奏，资金运转的困难“憋死”了一大批创投公司，有的转奔他路，有的则从此销声匿迹。
深创投的憧憬幻灭了。眼看着就要到眼前的花样年华付之东流，反而陷入了巨浪的漩涡之中，深创投集团转瞬即面临着生存的危机。
但很快阚治东证券市场运作的能力淋漓尽致地发挥了出来。他制定了公司盈利模式三步走的计划：在初期，投资短期项目以争取尽早收益，期间先通过闲置资金运作来确保生存；在过渡期，即投资的项目产生收益后，过渡到靠创投主业盈利的公司；而在发展期，则是做成一个标准的基金管理公司，实现用管理费的收入养活团队，基金的收益回报股东。
初期资本运作的盈利模式使阚治东饱受争议，这是一种在夹缝间求生存的险棋，更是一步无奈之举。
1999年8月，深创投集团成立时，深圳市政府出资5亿元，深圳市机场股份有限公司、深圳市盐田港股份有限公司、深圳市能源集团股份有限公司等企业出资2亿元。这份原始资金的累积其实并不容易。“原来的计划是政府拿5亿，企业拿5亿。但走了一圈，这些企业对政府所投资经营的公司都不看好，而上市公司要讲求回报，没有一家企业明确答复出资。后来，政府领导出面动员，这才三三两两凑了2个亿。”阚治东无奈地说到。
就是在这样内外交困的情况下，为了在危机中寻求生存，为了巩固来之不易的7亿元原始资金，阚治东开始了委托理财的资金运作。阚治东说：“关于闲置资金运作这块，有些人很反感。要知道在公司成立初期，项目投资并不会那么快就能盈利。当时的法律还没有修订，7个亿的注册资本金是一次性到位的，与其让这些资金趴在银行账户上，不如做一些低风险的理财业务，多多少少给股东一些回报。实行闲置资金不闲置，这也得到了市政府的同意。”
事实上，在初期阶段，公司收入的80%来自于委托理财业务，而非创投主营业务，虽然一直饱受非议，但与整个创投行业的萎靡不振形成了鲜明对比，深创投年年盈利。阚治东顶着压力大胆地迈出的这一步最终证明是正确的，可以说，如果没有闲置资金的盈利，深创投后来的增资扩股可能都实现不了。据说，当时每年委托理财业务的收益率达到了10%，厚实的闲置资金使得公司每年能拿到一亿多甚至两亿元的利润。“到了1999年底，公司盈利后每股还能分几分钱，就决定分配。其实分红数额并不多，总共7亿股，每股3分钱。但是表明一个态度，投资我们会给你们带来收益，结果效果很好。所以我们马上就启动了一个增资扩股计划。这时，大家才比较踊跃，不少公司要求入股20%，我们开会讨论了新股东的选择，深圳机场和大众公用分别拿了20%的股权，加上其他的一些公司，总共募了9个亿，资本金达到了16亿。”阚治东说。这次增资扩股后，深创投的股东达到了12家，深圳市投资控股管理公司仍以5亿元资金占股31%。
然而，委托理财是一把双刃剑。2001年始，中国股市发生巨变，上证指数从2001年6月14日2245的高点一路下跌至2005年6月的1000点徘徊，诸多证券公司的委托理财业务业绩严重缩水，有的已经无力偿还客户保证金。这时候的深创投，仅在阚治东任职的南方证券委托理财金额高达5亿元，总共有10亿元的委托理财资金陷入难以回收的困境，加上剩余的6亿元资本金中有不少逾期的短期投资项目，当时公司遭遇到1999年成立以来最大的一场危机。公司在2005年资不抵债，陷入濒临破产的边缘。但后来在靳海涛、李万寿等经营团队的努力下，逐步收回了大部分资金。
有人曾把这段历史称为深创投走过的一段弯路，但也有人愿意把这当作特定历史条件下不得已的行为，也许没有那时的“弯路”，深创投也就不会铁定专心创投本业，也就没有今天的龙头地位。从市场角度来说，实际上，深创投走闲置资金运作结合创投的路子，现在回过头来看也许有其历史必然性。
有意思的是，也正是在这段时间，深创投挖掘了两个杰出代表作：深圳市同洲电子股份有限公司和潍柴动力股份有限公司。其中，深创投以768万元投资同洲电子，位列第三大股东，2006年6月27日，同洲电子在深交所中小板挂牌上市，成为深圳重启IPO后第二家中小板上市公司。IPO首日，发行价为16元的同洲电子，最高股价达到了44元。以2007年7月27日深创投所持股权解禁日的股价计算，其所持股权的市值已经达到了1.2亿元，相当于翻了15倍。关于潍柴动力，深创投则是在2002年出资2150万元所投。2004年3月11日，潍柴动力在香港联交所主板成功挂牌上市，发行价为10.5元，募资12亿元，深创投持有的2150万股占到了总股本的6.5%。2007年4月，潍柴动力在深创投的支持和帮助下，通过并购湘火炬，回归A股。按照靳海涛在2007年8月对外公开说法，潍柴动力的投资额已经通过分红的形式全部回收，同时还有18亿元的市值。
进军——股权分置改革
2005年8月23日，证监会、国资委等联合发布《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，这是一个里程碑式的事件，标志着全流通时代的到来。
以股权分置改革为分水岭，在这之前，创投市场曾经长达五年的严冬迫使委托理财业务成为深创投前几年主要的盈利支撑。2004年，靳海涛上任后，高密度的投资策略和快速扩张，也亟须公司拥有充分市场化的机制支撑，在这个转折点，如果没有靳海涛的一系列改革，深创投也许就被历史的车轮抛在了后面。
靳海涛上任初期，先是逐步完善内部管理体制及运营机制，按他的募资与投资思路，开始考虑如何强化集团的竞争力，并提出了民族品牌的打法。在股权分置改革来临时，他一改“稳扎稳打、适量投资”的战略布局，进入到“大举进军、放大投资量”时期。
从网络布局方面考虑，以管理外部基金为主。制定了重点关注在海外资本市场退出项目的战略方向，“两头在外”、“一头在内、一头在外”是靳海涛及其团队探索出来的典型的中外合作基金模式。这样一来，一旦本土资本市场退出不畅，运用海外基金的优势就充分显现出来。“国内资本市场环境不好时，我们为什么不能谋求海外上市呢？谁说只有外资创投才能做到这点？”靳海涛不信这个邪。在深创投集团后来的投资名单里，上市企业的足迹遍及美国、韩国、德国、加拿大、澳大利亚、法国、新加坡以及中国台湾和香港地区。其中韩国、德国、中国台湾市场，深创投集团都是拓荒者。这一思路在如今深创投集团的上市项目分布中明显体现出来：截至2011年年底，深创投集团投资并运作上市的项目达82个，其中35个在海外市场，47个在中国市场。
从投资领域方面考虑，他提出了民族品牌的打法，与资金雄厚的国际VC形成差异化竞争。坚持以高科技制造业为投资的主要对象，靳海涛认为高科技制造才是民族崛起的脊梁。
从增值服务方面考虑，着眼于产业的长远利益及区域经济发展，而非单纯追求短期的盈利目标，因此，在团队中明确，投资成功的重点价值在于服务体系，而非单纯坐享其成。
从分成方面考虑，打破了国际收取管理费用的模式，部分基金采用获得收益后进行比例分成的模式，即不收取任何管理费用，但提高公司获得收益后的分成比例，赚到了钱投资者也乐意接受这样的分配方式。
从管理制度方面考虑，坚持公司制而不是有限合伙制，是民族打法的主要特色，也是符合国情和创投长期需要的现实选择；对于项目的决策权，无论基金来源和合作对象是谁，项目的决策权都在公司总部，实行垂直管理，这与外资创投的合伙人主导制完全不同；在投资程序上，建立了一套有别于国外传统模式的投资程序，也就是既“阳光”又科学的投资决策机制。深创投分别成立了投资决策委员会、风险控制委员会，进行投资时两个部门都要分别对这一项目出具分析报告，经过综合讨论后进行决策，这有利于决策的公允性。同时，整个投资决策的过程也向全体员工开放，每个员工可以旁听也可以发表自己的看法。在最后的项目决策时，如果多数外部专家不同意，那么此项目也会被否决。
在等待中，靳海涛逐渐将深创投推入到市场化运作机制、民族品牌的投资风格、长期的服务机制和向海外扩张等积极而健康发展的轨道上来，这一系列改革，为深创投打下了稳固的基础，为集团在股权分置改革的契机到来之时，一举为超越其他创投步入巅峰期赢得了宝贵的时间。在“大举进军、放大投资量”思路之下，深创投开始在中国资本市场上大显身手，集团开始进入快速扩张、网络铺开、布局全国的高速拓展期。
破冰——金融危机及创业板的大赢家
对于中国PE和VC们而言，2008年至2009年是一个忐忑的时期，挑战和机遇接踵而来。
2008年末2009年初，全球陷入了金融危机的恐慌。
受金融危机影响，所有IPO都推迟了。当时不仅国际主要资本市场都停发股票，国内市场也从9月起暂停IPO。深创投有一批在2008年计划上市的项目不得不搁置。“形势很恶劣。首先是财富缩水。深创投在中国境内资本市场投资的上市项目，还没变现的损失了60%，而境外的上市项目缩水达90%，几乎没了。”靳海涛回忆道。深创投集团当时在“银子打水漂”的心理压力下迈出艰难的每一步。
资本市场到底要停多久，谁也说不清楚，当时的创投行业犹如笼罩在迷茫大雾中，辨不清方向。在这危急时刻，大部分创投机构都开始减少投资，以安全的距离踌躇观望。但深创投却选择了进攻，即使在经济危机最为严重的时候，依然没有停止投资的脚步，反而操作投资了众多企业。
其实，对深创投来说，这是一场有准备的战争。
在金融危机发生之前差不多前一两个季度，深创投找过很多专家进行分析、授课及共同探讨，有先导性地勾画了未来趋势的变化，一早就有了判断。金融危机的问题，不仅仅是金融货币发生了问题，可能更重要的是实体经济出现了比较大的问题。这场金融危机，可能是“危”，但也可能是一个很好的“机”。首先，在“危”境之中，企业的竞争力、生命力是否顽强都看得一清二楚。因为过去环境的舒适，赚钱的容易，造就了一些根本不用心经营的公司，常常是开创几年就急着上市。因此，大浪淘沙后，留下来的很多都是值得投资的企业；其次，创业投资的规律是低进高出，在低谷时进入在高峰时退出。在经济周期低潮的时候要大胆进入，在经济周期高潮的时候要谨慎地看待投资。深创投集团理清了思路，并及时明确了方向和应对危机的举措：
首先，靳海涛果断要求股东增资，在同行纷纷缩紧资金时，反向操作。在2008年底2009年初，深创投投了很多项目。回忆当时，李万寿颇为满意地说：“很多投资回报率很高的项目都是在这时播下的种子。”
其次，投资重点由成熟期转化早中期，开始将投资位置向前移到早中期的企业。因成熟期项目是等着上市的，而IPO重启时间还是未知，反而成长期项目还需要一段时间来培育，比较适合当时的情况。特别是后来创业板的推出，更加推进了成长期投资的战略转型。
再次，针对创业板的推出，深创投集团提前有了一套紧密的上市计划。“当时有10几家企业申报了创业板，还有大概20家企业在筹划之中。”靳海涛说。
2009年7月，创业板推出，这对本土创投机构是一个重大的利好。创业板对企业和创投机构起到强心剂的激励作用：首先，企业可以真正借助资本市场实现资源整合，使得优秀企业能够做强做大；其次，将出现政府和机构大力扶持，银行贷款增强企业实力的局面；再次，创业投资公司和天使投资人增多，科技产业的转化速度增快；最后，促使创投从业者的二次创业，行业生态结构发生变化。2009年，以创业板的成功推出为标志，我国创投行业进入了高速发展时期，本土创投机构开始引领我国的创投风潮，而深创投随即成为了拓展的先锋。
全国网络拓展——政府引导基金
深创投成立时，深圳市政府给予的政策是“立足深圳，面向全国”。
这是一个很有远见和魄力的开始，使深创投与其他红色创投有了本质区别。许多红色创投的投资区域限定在他们的行政区域范围内，而深创投放眼全国的战略，要求在全国范围内拓展网络。这让他们的每个布局都必须高瞻远瞩、步步为营。用了13年，深创投一步步做强做大，网络覆盖遍及全国，直到登峰造极成为今日行业的龙头企业。