他，紧随时代的脉搏，奉行顺势而为的理念，拥有工程师、企业高管、创业者等经历，最终实现了向投资者的完美转身，与联想公司荣辱与共，紧紧相连，彰显真我风采。
他，在功成名就时选择进军险象环生、回报率为王的创业投资行业，没有停留在联想曾经创造的辉煌业绩上，以一篇“我们需要改变什么”作为起航的开场白，要求团队从守业向创业转变，以归零心态开创新事业。
他，不负重托，带领团队艰苦创业，一路披荆斩棘，创造了诸多投资经典，为投资者获得丰硕的回报，为大联想的投资业务开拓了另一片新天地。
他，严谨、专业、努力又不失创新于一身，认为“学习是一种生活方式”，坚定地将“富而有道”独树一帜，成为当下的投资红人，却保持低调，鲜有抛头露面。
他，就是朱立南，现任君联资本（原联想投资）总裁、董事总经理，同时担任联想控股有限公司常务副总裁、联想集团非执行董事。
在他的带领下，经过11年的创新发展，君联资本已经成为中国创业投资界的一个典范和榜样。2012年2月，在联想投资更名为君联资本的更名会上，朱立南无限感慨，对君联资本未来发展之路更加信心百倍。
水乡走出的状元
苏州，江南水乡的明珠，称得上“物华天宝，人杰地灵”。苏州文化、经济繁荣发达，自古就是状元的家乡。在这样一座文化名城成长的朱立南，身上自然留下了深深的烙印。苏州土地上质朴深远的人文意蕴和深厚灿烂的文化传统熏陶出了他淡定、稳重的性格，也培养出了他的文人情怀。
同时，跟随父亲在军队长大的朱立南，也有着军人的豪情和严谨的作风。
1983年，一向成绩名列前茅的朱立南一举夺得苏州状元，顺利进入了理想中的大学——上海交通大学。
上海交大，一座历史悠久、广汇天下英才的著名学府。在百年的辉煌历程中，培育出包括江泽民、钱学森、张光斗在内的各行业精英人才。朱立南顺应时代的潮流和祖国的需要，选择了电子工程专业。当他站在秀丽的思源湖岸边时，内心的激动溢于言表，他感到一股责任和使命感，正在从心中升起。
1987年硕士毕业时，朱立南并没有选择留在上海或由国家分配一份稳定安逸的工作。当时，深圳作为中国第一个经济特区，发生着日新月异的变化。一栋栋高楼拔地而起，一项项经济指标被刷新纪录，这里有未来的希望，有发生任何奇迹的可能性。那时由于外资背景的企业拥有相对先进的企业经营模式和管理方法，进外企工作开始成为大学毕业生的一种潮流。怀着一腔热情和梦想，朱立南南下深圳，进入了中外合资企业——深圳华星光电技术有限公司，成为一名工程师。他的梦想从这里飞翔。
辞职联想，白手创业
1988年，创立三年多的联想公司以其汉字微机系统获得国家科技进步一等奖，依据“贸工技”的思路，联想公司需要一个制造基地，于是朱立南作为深圳华星的首席代表与柳传志见面洽谈合资合作。
1989年4月，联想公司、深圳华星、昆腾合资成立深圳联想电脑有限公司（简称深圳联想）。朱立南出任深圳联想的总经理，负责筹建和管理联想深圳生产基地，从此开始了与联想历史性的合作。
朱立南作为深圳联想首任总经理，需要他亲自动手写可行性计划，制定公司章程，招募员工，可谓是异常艰苦。在他的带领下，深圳联想从筹建初只有五个人，到第二年的几十人，第三年几百人，第四年上千人，通过严格负责的质量把关，周详切实的生产规划和出色的管理经营能力，朱立南成功开辟了联想的第一个产业基地，为联想从“贸”到“工”的战略调整做出了重要贡献，也向柳传志交上了一份满意的答卷。
然而，1993年，就在联想的事业处在蒸蒸日上时，朱立南却意想不到地辞去了深圳联想的总经理职务，选择了自主创业，从事信息产品的贸易，软、硬件的系统集成业务。
为何辞去深圳联想的总经理去做一个白手起家的创业者？
后来谈到这一段经历，朱立南回忆道：“当时是希望自己能够去经历更多事情，能够有机会在整个商业价值链上有更完整的知识和经历。因为那时主要是在做PC板卡的制造，毕竟在市场、销售和研发上都是有一些缺陷的。另一个原因是希望能够有新的尝试，当时年纪轻，想出去闯一闯、看一看。”
朱立南喜欢在多维度和多方式的学习中不断尝试新的事物，并在尝试挑战的过程中怀着一颗极强的责任心。朱立南到现在还经常说：“要对得起股东，对得起一起做事的兄弟，对得起自己的天分。”放弃联想的高管职位，自主创业，应该就是源于朱立南“对得起自己天分”信条的驱动，毕竟在联想做PC板卡的制造只是产业链上的一环，做高管还无法证明自己是否能够承担所有的风险和责任。如果固守在已有的成绩上，怎么知道自己身上还有多少没有发掘的天分？多去经历更多事情，不满足现状并且敢于放弃在制造领域上的卓越成绩，迈向新的未知，从零开始，这也是朱立南不断挑战、敢于舍弃、进取昂扬的人生态度最好的写照。
而恰好这一段创业经历给朱立南未来的创业投资生涯铺垫了坚实的基础，使他更加深刻地理解创业，更加切肤地理解企业家的心情和想法，在与他们的沟通和合作上更加游刃有余。这种乐于尝试、挑战未知、对得起自己的精神引领朱立南不断开创一片又一片精彩的天地。
再回联想，扬帆君联资本
1997年的一天，朱立南接到柳传志的电话：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大。回联想吧。”柳传志劝说他不太适合自己做公司，因为他赚钱的欲望不够强烈。但当时柳传志的话并未完全动摇朱立南坚守创业和实现自我价值的追求。
1997年8月，柳传志去珠海出差，再次对朱立南进行劝导，他们在一起聊了一整天。柳传志告诉朱立南：“总裁室职能偏弱，需要加强。”朱立南虽然还不是很清楚柳传志要他回联想具体做什么，但他明白柳传志将要对他委以重任。1997年9月1日，由于对柳传志先生的信赖和联想这个颇具潜力的广阔平台的吸引，朱立南再次回归联想。
朱立南和柳传志当时达成了协议：“回去没问题，但是我一定要低调地回去，因为按照我的个性，我不希望过于高调给自己带来太大的压力。”从那时起，朱立南确立了自己的低调风格，一直保持低调行事的作风。至今，朱立南在投资界是名副其实的明星投资人，却仍然很少在公众面前抛头露面，以至于柳传志有时都会半真半假地批评他。
“我比较庆幸这个策略是对的，因为我有更多的时间去重新了解联想，建立跟联想老总之间的关系。”朱立南说。此后，朱立南一直在联想扮演着制定发展战略、协调各业务关系的角色。
朱立南回归联想后，柳传志让其主管企业的业务发展和总体战略，他历任联想集团（分拆前）业务发展部总经理、企划办常务副主任、助理总裁、副总裁等职务。
由于其在企业管理的理论和实践方面有独到见解并颇有建树，1998年曾获得联想集团最高荣誉——联想奖。
1998年至2000年，柳传志让朱立南主持联想总部工作，并负责联想的分拆工作。朱立南再次向柳传志交上了满意的答卷，之后柳传志曾这样评价道：“朱立南做得很漂亮，分拆涉及到大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外，这说明执行者还是相当有功力的。”
多年后朱立南回忆道：“回归联想时并未做出具体而详实的职业规划，柳总不给我承诺，那时候我也不知道能再在联想待多久。人生要有目标，但不要太刻意、太死板，否则未必能安下心来把事情做扎实。”
2000年，联想控股总裁柳传志常和朱立南一起探讨公司尝试开拓新领域，最后决定组建一支队伍进入创业投资领域，“用资金与管理的帮助，促进中国创业企业的成长”。2001年4月，经过一年多的筹备，联想投资有限公司宣告成立，柳传志任董事长，朱立南出任总裁。柳传志评价朱立南是一个“思维缜密，遇事冷静，非常适合做创业投资业务”的领军人物。
在成立君联资本之前，朱立南就曾对创业投资进行过深入的研究和调研。在他看来，创业投资是一片广阔的新天地，美国硅谷的高科技企业刚经历了轰轰烈烈的鼎盛发展之势，雅虎等门户企业的上市为世界带来了革命性的变化和影响，中国的互联网也在紧紧跟随。信息技术界的创新层出不穷，IT创业企业也如雨后春笋般在中国涌现，这些充满激情的创业者正需要被发现，需要得到资金和管理各方面的支持。
“顺势而为”，一直以来指引着朱立南的前进和选择。不论是在自身的提高上，还是在联想的整体发展上，朱立南时刻都在不断的学习与改进，为未来做好充分准备，并用心把握每一次机会。当联想控股决定成立君联资本时，朱立南对这一新使命欣然受命，以饱满的热情挂帅上阵，以“志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功”为公司愿景，经历了从创业者到投资者的完美转身。
现在被问及最适合的职业，朱立南认为最适合自己的还是做投资，“这不仅仅是我的背景和经历，更多的是做投资是跟人打交道。而做制造业，或者做某个产品销售，必须要和公众去打交道，我跟个体的人打交道相对来说更加适合，我能够很快地跟人建立起很好的信任，这很重要。创业投资重要的就是和创业者沟通并取得对方的信任。”朱立南曾这样解释。
带领君联资本成长的十一年
朱立南带领君联资本发展的十一年，一方面完成了多个经典投资项目，曾主导投资的部分项目有卓越网、科大讯飞、文思创新、展讯通讯、上海华虹、智联招聘、林洋新能源（现韩华新能源，NASDAQ：HSOL）、星期六鞋业、匹克体育、星恒、裕同印刷等，目前仍为星期六鞋业、匹克体育等上市公司的董事会成员。更重要的是，他运用“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素，在君联资本搭建了一套适合中国本土的且具有联想精神的创业投资管理体系，实践他当初向柳传志描绘的“通过投资来构建联想新业务”的设想。
搭班子
朱立南倡导：公司的运作需要团体的力量，不能单纯依靠企业领导人一个人的智慧；此外，公司领导层要建立起事业心。
在整体团队构成上，朱立南制定了一整套严密的体系。他提出了“人才资本”的理念，通过科学的人才培养机制、激励机制，来打造优秀的创投人才；在此前提下，他还提出“团队制胜”的理念，更强调发挥团队协同作战和能力互补的作用。在强调“团队制胜”前提下，君联资本建立了全员分享收益的机制，即不仅在工作中提倡相互的支撑和帮助，对团队成员的考核也强调团队观念。团队制胜的价值观决定了君联资本的决策机制、管理机制、考核机制和工作方式。
对此，朱立南解释道：“我们会不遗余力地去寻找高潜质的人才，暂时不会考虑限制人数，因为我们要为未来的发展做准备。人才资本是这样，我们把人看成是投资回报最关键的因素。有个形象的比喻是，一个好的创业投资家，得花一两架F12飞机的代价，约四、五千万美元来培养。这样算来，平时的工资、福利就不算什么了。我们在激励方面是全员分享整个投资收益，给大家一个很清楚的成长空间，在这个方面我们做了很多事情，每半年对所有的专业人员挨个评估，及时调整政策，都是围绕这样一个主题。团队制胜跟我们的文化相关，很多公司是纯粹侠客式的文化，一两个人带一两个助手做出几个案子，对我们公司来说，要成为这个行业当中最长久的品牌，需要一群人很默契地在一起工作，有分工，又有共同决策。所以我们有很多配套的做法，如不会按单一项目来考核，而是按基金整体回报来考核。我们强调团队集体的努力，共同对结果负责，强调人与人之间的交流、支持，强调在决策中让所有人的意见得到充分反映。”
定战略
定战略包括制定要完成的目标及投资策略几个方面。为弥补团队投资经验的欠缺和对整体行业趋势的了解，从2000年公司筹备阶段开始，朱立南首先带领团队对创业投资进行了深入细致的研究准备工作。他们对全球著名投资机构、投资模式和中国创业状况等都进行了深入细致的分析，对企业从生命周期角度进行分析从而掌握各阶段的特点，也对创业者的需求进行了系统分析；并且结合联想历史上的管理经验和业务案例，探索做好企业需要具备的关键要素；对如何判断和发现企业的亮点、风险及投资后能够给企业带来的价值也进行了深入的思考；然后公司形成了一套系统的投资体系、文化理念以及公司长中短期战略目标。
君联资本的投资方法论概括起来为：“事为先，人为重”和“积极主动的增值服务”。
“事为先，人为重”，首先判断“事”可为，企业的业务有广阔的发展前景和价值；其次，市场空间、竞争格局是企业发展的外部环境；而商业模式、产品和服务、经营状况则是企业自身的业务基础和发展策略。在“事”可行的前提下，“人”是成功的关键，一把手的追求、学习能力、胸怀，以及核心班子的构成与合作是事业成功的基石。同时，“人”与“事”的匹配程度则是决策的重要因素。这一原则是君联资本评判企业的标准，一直沿用。
创业的经历让朱立南更富有同理心，更理解创业者的心态和焦虑，以及内心的不同追求。因此，他带领着君联资本提出要提供“积极主动的增值服务”。服务内容亦在不断完善。现在的君联资本提供的增值服务包括产业资源整合及品牌建设、战略规划及运营管理、并购及融资支持、高管招聘及团队建设、企业文化建设、公司治理结构优化等，涉及企业发展的方方面面。增值服务的主要形式有：CEO辅导、管理及专业培训、管理咨询及方法论指导、CEO CLUB和CFO CLUB等活动、资源及人脉网络支持。此外，君联资本还为增值服务建立了完善的组织保障：责任董事对项目负责制、项目经理日常跟进、内部专家顾问团队、知识管理系统、大联想三军联动机制。
君联资本的投资主题最初成立时确定为自身比较熟悉的大IT领域，之后逐步扩大所重点关注的领域是根据消费升级、产业升级、城市化进程、工业化进程等社会经济大趋势确定的。
君联资本将项目的发展阶段分为种子期、初创期、扩展前期、扩展后期、上市前投资（PRE—IPO）、上市后投资（POST—IPO），其投资的核心阶段集中在项目的初创期、扩展期和极少数的种子期。