“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”《孙子兵法》军事思想的一大亮点是强调对战争的准备，孙子指出只有经过精心策划的作战方案，才有胜算的把握。
做生意讲究生财之道。商战中，善于精心策划者必然财源滚滚，不善于策划者则可能被淘汰出局。
1．投资未动，谋划先行
预测是一门商战韬略，只有根据对各种影响商战的因素加于预测，才能策划好制胜的商战对策。
“知可以战与不可以战才胜”《孙子兵法》指出未战先料胜负。在商战中营造自己成功局面的时候，一定要懂得多点开发的道理，不能够死守一处，等待着别人的轰击。对于经商者来说，在适当的时候应用“扩张术”，是非常有必要的，财富是被扩张出来的，但在扩张的同时要注意战术，精心策划。李嘉诚说：“要扩张自己的生意和势力，把自己的地盘扩大是首要之务。”他认为扩张之道不在于勇，而在于巧。当一群人在一起为一点利益相互较量时，你可以躲在远处，静观事态的变化，从而借机从中捞到一点利益。退避三舍，不意味着与人无争。真正的竞争高手，总是先看、后想、再行动。同样，真正的世界级大商人必定要“隔岸观火”、精心策划，以全球化经营战略为方案。李嘉诚则毫无疑问是一个世界级大商人，20世纪80年代中后期，他在加拿大的投资就是其这种商战韬略的明证。所以李嘉诚在扩张自己商势时，总是先看、后想、再行动。
20世纪80年代中后期，加拿大经济面临挑战。但加拿大最大的收获，是“逮住”世界华人首富李嘉诚，仅他一人，就为经济面临衰退的加国，带来100多亿港元巨资。香港众多华商，惟李嘉诚马首是瞻，他的好友、同样是世界级华人富豪郑裕彤、李兆基等，竞相进军加拿大。
加国官员频繁赴港专程采访，而且为了便于与李嘉诚接触，把办公室也搬进了华人行。在决策阶段，李嘉诚几乎每天都要接待这些加国“猎手”，并与高级助手研究加方提供的投资项目。
一位加拿大商务官对李嘉诚简直是着了迷。他有一幅李氏的肖像（杂志封面），挂在办事处内，此人提到李嘉诚便赞不绝口，说道：“那是我的英雄人物！”
这位商务官很想让李嘉诚投资魁北克省，哪怕是买下皇家山一座房子、一间纸厂还是一些餐厅连锁店，都十分欢迎。只要李氏肯投资，魁北克便可列入李的商业帝国版图，而且还可以吸引其他香港富商仿效。
马世民充当了李嘉诚的“西域”大使。他是力主海外扩张调门唱得最高者。李嘉诚就萌生缔造跨国大集团的宏志，现在和黄、港灯相继到手，现金储备充裕，自然想大显身手。
李嘉诚、马世民以及长江副主席麦理思，穿梭于太平洋上空。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄透过合营公司UnionFroth投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52％股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。
这是当时最大一笔流入加国的港资，不但轰动加国，亦引起香港工商界的骚动。
其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，股权增至95％。其中李嘉诚个人拥有46％，和黄与嘉宏共拥有49％，总投资为80亿港元。
李嘉诚的两个儿子都加入加拿大国籍。他本人于1987年应邀加人香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加国官员及商人，便把他如众星拱月般围住。一名了解中国文化的官员，把李嘉诚称为“我们加拿大的赵公菩萨”
香港舆论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形迁册；还有人说他食言，准备大淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。”
1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，会见美国《财富》杂志记者时说：
“若说香港对我们而言太小，这的确有点狂。但困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。”
马世民还谈到收购赫斯基公司的波折。按照加国商务法例，外国人是不能收购“经营健全”的能源企业的。赫斯基在加国西部拥有大片油田和天然气开发权、一间大型炼油厂及343间加油站。除石油降价因素带来资金周转困难，并无出现债务危机。幸得李嘉诚已经安排两个儿子加入加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。
国际化经营战略是企业总体经营战略中十分重要的组成部分。在激烈的国际市场竞争中，许多企业比较重视运用产品、技术及价格等“刚性”手段，去争取优势，赢得胜利。然而，国际经济竞争已打破了地域、时空等局限，向全方位经营与竞争扩展，仅仅运用“刚性”竞争策略远远不能适应。因此，经营者必须在企业的各个方面，包括人员管理上有新的选择与举措。
企业要想在国际市场上竞争获胜必须要有适合国际氛围的人才。掌握最现代化的经营手段，熟悉他国的文化、风土人情，掌握多门外语等都是对国际新型经营人才的要求。李嘉诚可谓深谋远虑，他似乎早已预料到国际化趋势的来临，因此，在70年代初便开始重用熟悉他国文化、语言以及社交手段的“洋大人”。
2．战术的运用是胜利的关键
战场上除拼实力，更要讲究战术。《孙子兵法》强调战术的运用体现指挥者的素质。“善动敌者，形之，敌必从之，予之，敌必取这。”
在商战中，你可以在战略上藐视任何一个对手，但是在战术却必须精心策划。
商战中，当选择在市场上以独占鳌头者为战斗目标时，企业指挥官应明白自己正在进行一场危险性极高的赌博。挑战战略如能将战斗行动予以巧妙而正确地实施，则可扩大市场，并带来很大的利益。挑战者进入顶尖厂商占压倒性占有率的市场，而击垮顶尖企业的实例已经时有发生。下面我们以苹果电脑公司和大型电脑市场的巨人IBM（国际商业机器公司）为例来看看变化莫测的个人电脑市场。
1981年，苹果公司（Apple）在个人电脑市场上确定了几乎压倒性的占有率。如电屋公司的（RadioShack）的Dandy等其他公司的型号，都分别保有自己的占有率。但苹果公司是公认的顶点厂商，它借由大规模的宣传广告和促销活动，把以前几乎不引人注目的办公用品，塑造成非常醒目的产品。另一方面，大型电脑市场的顶尖厂商IBM（InterntionalBusinessMachines）对个人电脑市场投入羡慕的眼光。IBM拥有几乎独力改写打字机业界实绩的力量，似乎认为个人电脑业界的业绩也并非不能改写。
由于进入“中型电脑市场”（一部卖价6．5万美元至27．5万美元的电脑）获得成功，IBM按捺不住地要在企业对手的生意领域以及以一般消费者为最终需求者的世界里角逐一番。但是，还有必须慎重考虑的问题。中型电脑一部从6．5万美元到27．5万美元不等，而个人电脑的平均价格每部才3500美元左右，利润要低得多，IBM的毛获利率，大型电脑系统为65％以上，而销售给最终需求者的个人电脑，则将降低到55％左右。
在同行素有“大蓝”（BigBlue）之称的IBM，终于下了决心——打入个人电脑市场，目的是在侵入苹果公司审慎经营而获得成功的领域，夺取地盘。当然，IBM希望有着同行之首的占有率。独立系统的产业用软件厂商ManagementScienceAmerica总裁约翰·伊慕雷批评说：“IBM企业把整个世界染成蓝色。”目的确定下来，IBM便给IBM个人电脑组成了设计、生产、销售的独立部队。这支部队取名为“进入系统”（EntrySystems）。
战略极为简单，选择迂回作战可能比较合乎道理，经过精心精划，IBM却正面对付问题，挑起全面战争。这决非明智的战术，但拥有雄厚资金和大批人才，以前在决心侵入的领域几乎都获得成功的IBM，却可以这样做。
IBM所采用的最重要战术是，依循苹果公司成功的发展轨迹，如法炮制。“你能做的，不管是什么，我都会做得更好。”事事样样，“大蓝”都效法苹果公司。它学苹果公司，建立了简直一模一样的零售网。首先，跟电脑经销商——全美国最大的连锁店“电脑世界”（Conputerland）订合同。苹果公司的经销商支援计划，它也照章抄袭；教育顾客的技巧，它也全盘接受，并着手训练计划，准备展开倾销战。
只是IBM为了争取时间，仅生产上一个重要因素，没有仿效苹果公司，而且连IBM以前通常采取的做法也没有采用。当前的急务是，赶快把产品推向市场，因此IBM自己不制造软件程序，而决定委托别家公司代制。“微软公司”争取到制作软件的合同，开发了供IBM．PC使用的操作系统。而且，在另一项有关生产的重要领域上，IBM也毅然变更了以前由自己生产的严格规定，把除最后装配外的某种硬件组件，委托代理制企业生产。
总的来说，IBM的应急计划借由照章仿效苹果公司而获得成功。苹果公司负责推销的副经理对此有如下的评语：
IBM对我们紧迫不舍。不过，只要我们是领先者，我们并不在乎。
由于IBM的介入，个人电脑业界受到很大的刺激。其他竞争企业争先恐后拥入这个新市场。制作IBM及IBM型电脑用程序的代理制业界宣告组成，生产与IBM个人电脑相容软件的另一种行业，也相继诞生。
对于既存的厂商而言，这个很稳定而利润又多的新市场，变化的事迹突然加快，生气蓬勃，令人怦然心跳。一般大众也开始注意到这个市场。IBM成功的形象，引起了实业界人士和一般市民的兴趣。
1980年年底，IBM．PC面世，在全国设立IBM地方服务中心，安排人员，开始从事繁琐的工作。
虽然这样，工作还是进行得很顺利。全录（Xerox），埃克森（Exxon）、德州仪器（Texaslnstruments）、DEC及其他和IBM平起平坐的大企业，也相继进入个人电脑市场，这个领域大幅成长了好几倍。1983年，有200万部个人电脑上市。两三年前，这个市场还不存在。1985年预计有550万部上市，前景有着无限的可能性。
当IBM的个电脑面世时，苹果公司的股票行市宣告下跌。IBM一侵入市场，便获得了显而易见的胜利。它圆满达到了目的。以IBM而言，胜利的最重要因素是人才资源的雄厚，战略上的作战行动，以优于对方的战斗力和战术取得重要据点，并能一一巩固下来。
IBM经过充分的考虑，不打算对苹果公司或其他任何个人电脑市场的竞争对手施以重击，予以击倒。虽然IBM拥有可怕的力量，但不愿用从前商场老板范德毕尔特的那一套方法，来击垮苹果公司，其原因是IBM经过精心策划认为个人电脑市场有着十分广阔的空间，足可供它与其厂商一起驰骋，而且司法部的反托拉斯部门，在德累古雷雄的时代依然存在。
由于IBM的进入，个人电脑市场实际上显得十分热闹，其规模也显着扩大了起来。IBM进入后，不仅提高了一般人对个人电脑（以前被当做电动玩具）的兴趣，而且制作硬件和软件的代理行业，实际上也获得了新生。
3．“专案定位”，攻击对手弱点
在商战中，与对手硬拼是一种愚蠢的做法，因为任何对手都有弱点，精心策划抓住对手的弱点，以智取胜，才是高明的韬略。“强而避之”《孙子兵法》推崇是谋略胜敌，而不是力取。
在世界冷冻食品业，雀巢公司的品牌“史都华”及皮尔斯伯力公司的品牌“绿巨人”，都是相继推出的顺应时代变化的新产品。但自1978年以来，五年当中，史旺森餐类的销售额滑落了23％。冷冻食品如何卷土重来？是提高产品品质呢，还是跟竞争对手正面冲突？为解决这个问题，母公司康培尔帮史旺森做市场调查，以便掌握顾客层——大众的倾向。这相当于为了解情况而收集军事情报。调查结果和问卷答案显示，大众需求的是更引人兴趣、更美味可口的菜肴。大众比以前更讲究，对食品成分的知识更丰富，不仅感觉上的味道要求要好，而且还要求良好的审美品味。
史旺森的研究小组针对竞争对手的情况进行调查，发现所谓的“美食餐”虽然成功，但在商品线中也有弱点，还可以乘虚而入。它们表现在：
第一，大众远比以前更注重饮食。
第二，越来越多的人对现成食品中食盐和钠的含量神经过敏。
第三，因微波炉的出现，固有老式冷冻食品的容器变得难以使用。
第四，一般人对容易烹调食品的喜爱增强，以前被排斥的点心获得认可而落实下来。
史旺森经过精心策划定下的战略是：集中全力发展高级冷冻餐，同时在低热量、低盐分的领域以及包装、食谱等方面，对其所认为的竞争对手的弱点展开攻击。史旺森给这项战略取了一个代号，叫做“专案定位”。
“专案定位”从战术方面讲由三个阶段构成。第一阶段是使以前的电视餐复活。它又可分为三个不同的部分。首先是烹饪专家着手开发作为低热量、低盐分健康食品的冷冻餐，增多卤肉，附加甜点和调味料。其次是包装专家批发电视餐的包装变化为各种式样，以崭新的设计使它看起来更具有现代感。最后是铝箔制的浅盘从橱窗中消失，而代之以由纸和塑料制成的容器。这种新浅盘是为了让消费者易于把食品放进微波炉加热而设计出来的。
“专案定位”的第二个阶段是为“美食餐”的新路线做准备。康培尔公司的主厨首先制出八种不同的正餐。
举个例子来说，他用加上巴马乾酪的鸡胸肉，搭配奶油拌面及意大利式翠绿豆类。这样，风味就截然不同于鸡腿和汉堡了。品牌也不是史旺森，而是采用令人觉得更高级的新注册商标LeMenu。
第三阶段是，准备小吃式的冷冰食品，供儿童在三餐之外当点心食用，这包括热狗、汉堡等等，还备有供成人食用的猪肉片等菜肴。
为了推出这些新产品，康培尔公司在促销和广告宣传活动上，投入1400万美元预算，以新美食冷冻餐的LeMenu为首的史旺森“专案定位”商品，于是隆重上市。
专案定位小组采用了军队式的对应，这一点值得注意。首先，他们在即将来临的市场争夺战中，设定了胜败转折点的战场。这项决定作为作战的要旨，使美食冷冻食品成为注目的焦点。其次，这个小组识破竞争对手的长处和弱点。对方的长处在于食谱有想象力，带有异国风味。弱点是，使用钠作为保存（防腐）添加物，不是注重健康的低热量食品，一般包装粗糙而不受一部分年轻人欢迎……等等。第三，他们把攻击的主力集中在美食市场和小吃食品市场。