录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头有很高的精密度。但是技术进步极其迅速，日本首先使高精密度磁头的大量生产成为可能，录像机的成本一下子降到300美元，结果录像机的销售量每年翻一番，而视盘的年销量仅30刀台，其中RCA公司的份额占75％。据估计，如果视盘机最便宜的品种的价格降到199美元，1984年销售量可能达到50万台。但是RCA公司为减少损失，决定到此为止不再降价了。其他公司如国际商用机器公司先行撤出了这个还在襁褓中的市场。视盘机曾是RCA公司董事长埃德加·格里福斯最得宠的项目，在他任职期间，该项目10年中一直优先发展。他的继任看，T·布兰德松1981年接任后，以一种崭新的思想考虑问题，因而他能够对这个项目从全新的、公正的态度加以对待和分析并有勇气作出放弃的决断。
在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。对于RCA公司来说，这不是头一次“上错马”。30多年前，RCA公司放弃了每分钟33．3转的哥伦比亚标准密纹（慢转）唱片，搞出每分钟45转唱片，给市场造成很大的震动。此后，当价格昂贵但技术先进的激光唱盘出现并在欧洲发展起来的时候，RCA公司却没有跟上，仍然停留在过时的唱针技术上。激光视盘机价格虽然贵一些（商店售价约700美元），但其图像和音质是无可比拟的。偏高的价格虽使激光视盘不可能普及，不过据估计，其销售量将是很可观的。在激光技术领域，领先者是日本的先锋电器公司，他们的销售量一直在增加。据悉，他们正在积极研制下一代放录合一的激光视盘机，估计市场潜力很大。日本和美国的其他一些厂商则紧随其后，但其中却没有RCA公司。当视盘机生产线停产时，仍有1．2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。由于消费者手中有50万台，此后几年，RCA公司一直继续生产和销售视盘机。
停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重（5至10倍于其价格）商品的顾客。
一个简单的事实——由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司当时的董事长因宠爱这种产品而一叶障目，不见泰山，最终导致了失败。
6．一意孤行，王安帝国迅速没落
“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”《孙子兵法》强调将帅对君主的辅助作用时，又曰：“将听吾计，用之必胜，留之。”说明君主对将帅的有益建议应采纳，不能主观臆断。令人惋惜的是，众多昔日商战枭雄偏偏就一意孤行，独裁决策，以至走了不归路。
企业经营的失败通常可由多种原因导致，但领导人本身的管理失误是其中最常见的原因。世界着名的王安电脑公司总裁王安曾经犯下了一个巨大的错误，他拒绝接受生产个人电脑的建议，使他失去了市场的先机。而后来他所抱定的即使生产个人电脑也坚持“不兼容”的“组成体系”思想和他的家族管理方式都说明了他心态日趋走向封闭。而正是封闭的观念葬送了这位昔日的英雄，在当今日益开放的世界里，封闭只会走向落后。导致王安失败的敌人不是别人，正是他自己。
要知道，王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国在计算机领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后来，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和财力开发高档计算机。致使产品滞销，客户流失，财政支绌，债务累累，终致破产。
在80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985，计算机的年增长率为20％，而1989年则降到5％，客户们的兴趣转移到个人和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。其实早在1979年，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对这些却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。显然，个人电脑将挤掉王安赖以生存的三个产品中的两个：“2200型”和“文字处理机”。
在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM的电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。王安公司已经到了一个十字路口：要么开发与IBM兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。与之相比，IBM个人电脑可以运行的软件已经超过100种：然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件，IBM的个人电脑标准成为了事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出研制与IBM匹配的个人电脑的决定。
人人都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让IBM率先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡忘了。
7．没有调查，就没有决策权
做决策尊重市场，尊重经济规律是最科学的决策韬略，没有经过调查而作出的决策只能误导企业。
“……鸟集者，虚也；夜呼者，恐也；军扰者，将不重也；旌旗动者，乱也……”《孙子兵法》行军篇罗列了种种判断敌情的方法，以备指挥者参考决策，体现孙子重视调查的军事思想。
世界着名的阿迪达斯企业创始人阿道夫·达斯勒于1978年死去，这也许是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一。但他死后，管理权的移交很平稳，而当时它的市场却被耐克公司蚕食了不少。那么，究竟阿迪达斯公司被远远在后的对手超过的原因是什么？它的失误在那里？
专家分析认为，阿迪达斯公司的致命失误是，面对耐克公司及其美国同行的日益增长的实力和市场形势的巨大变化，它没能与市场紧密协调，没有对需求量和竞争因素进行更好的调查。许多案例表明，必须按一定的计划，对市场进行广泛地调查研究，才能得到客观的信息。精明的经理应当通过最接近市场的人的系统反馈，对最新商业杂志上的统计数字和记事紧密跟踪，从而掌握新的变化情况，并且运用市场份额和发展趋势等资料，来进行系统的监测，控制市场形势和竞争形势。而老企业为采取与自己过去既定行为方式不同的新方针，则必须经过一番艰苦的斗争。
我们知道，销售预测具有重要作用，因为它是所有计划和预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大的选择：到底应采取乐观对策还是保守对策呢？
如果采取保守对策，那么市场一旦开始繁荣，公司就会由于没有足够的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益，竞争者为了满足市场需求．当然很乐意资助能够扩大其生产能力和销售工作。
可另一方面，也应当判断这种需求上升是短期现象，还是较为持久的形势，因为，一个公司在不断上涨的生意中，很容易让自己的生产过度膨胀，造成生产过剩，从而危及公司的生存。
如果一家公司以极端的不稳定状况为根据组织生产，就应仔细对照检查实际经营效果与销售预测，根据实际销售状况来对销售预测进行上下调整。
无疑，阿迪达斯低估了跑鞋市场上的增长情况。阿迪达斯公司拥有40年的制鞋历史，并且在过去几十年间看惯了市场的稳定的低速增长，面对一时的“繁荣”局面，自然会怀疑这种局面是否持续很久。阿迪达斯对市场机会的判断失误并不是唯一的，在这场向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，好几家历来以经营低价运动鞋见长的公司，都在不知不觉中被人迎头赶上了。他们严重低估了市场潜力，对扩大生产组织销售等工作下的力气也不大，直到被耐克公司和其他一些新兴的美国制造商远远甩在后头时才如梦初醒，但为时已晚。
正如上面几段资料所讨论的那样，为了使经营适应市场迅速增长的需要，也为了利用现有的市场机会，在制订计划和准备工作中，销售预测工作的确至关重要。一家公司的各方面经营工作，例如生产计划、设备工具、商品存货、销售人员和广告工作，都必须以对未来阶段的销售预测为根据。可是销售额一旦超过预定计划，公司新的销售预测工作就极为关键了。
很明显，阿迪达斯公司除了低估市场潜力之外，也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势，这也许是阿迪达斯公司败给耐克公司的重要原因。然而，外国公司在许多生产线上都具有本国公司所没有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美国制造商，面对具有30多年历史，经验丰富的阿迪达斯公司，又是如何形成强大的威胁力量的呢？耐克公司瞅准机会抓住不放，发起不断的攻击，这是它比其他制鞋公司略高一筹的地方。在很大程度上，这种事件的发生是耐克公司的骄傲，也许不是阿迪达斯的失误。但是，对阿迪达斯公司在耐克公司攻势下作出的努力，仍有值得怀疑的地方，难道他不应该保持更高的警惕性吗？特别是在这种极容易进入的竞争性极强的行业之中。诚然，阿迪达斯公司是无法阻止别的公司进入这个领域的，无论是从技术要求还是工厂投资费用上看都是这样，但是，在市场以几何级数增长的情况下，作为制鞋业的领先者，阿迪达斯公司应当看到这种产品容易引起竞争，并应主动采取行动来阻碍这种竞争的发生，它可以采取一些措施，例如加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作，精心筹划价格策略、不断扩大推销渠道等等。也许这些行动无法阻止竞争的加剧，但却可以给自己提供雄厚的力量，使自己在未来的剧烈竞争中减少损失，多一份胜利。但阿迪达斯公司直至自己的统治地位受到严重侵害时，才采取进攻性的反击行动，未免为时过晚。
耐克公司获胜的原因很多，例如他对销售工作的革新进行研究；它发现了其他任何人都没有看到的销售机会；在推销和广告宣传方面，它花费的资金比运气不佳的对手多得多。但是，卓有成效的仿效，却是耐克公司成功的关键因素。
仿效不是轻而易举的事，必须审慎而行，首先应当选择那些最行之有效，在历史上取得重大成就的战略作为被仿效对象。在跑鞋市场上，阿迪达斯公司长期施行这样一种市场战略：生产多种型号的鞋，不断更换新产品、让运动员穿用带有公司标志的产品出现在重大体育竞赛当中。这些市场战略几乎是铁的规律，没有哪家跑鞋制造商不遵循这一战略，但却没有一家公司做得比耐克更好。
仿效并不意味着自己的产品与别人的完全相同。真正应该仿效的是那些成功的决策、标准和行为，作为一个独立的公司，发挥自己的个性是最重要的。在仿效别人时也不能忘记这一点。必须充分发展自己与众不同的独特的个性特征和标记。为了抓住各种新机会，相应的组织机构相管理部门的建立也是必要的。
所谓市场优势和在市场上占居第一位，我们可以从这个案例中看到，是非常脆弱的。市场是变化的，机遇对众多的竞争者一视同仁，不管一家公司在市场上占据怎样领先的地位，如果，它只依赖名声而无视外部环境的变化和强大对手的攻势，命运是可悲的。阿迪达斯公司在制鞋业中一度居于领先地位，就如国际商用公司在计算机行业中的地位一样，但在关键时刻却放松了警惕，从而减弱了自己的攻势。
跑在前面的人很容易自大，这是我们从这里看到的情况所表明的，原始需求急剧增长，公司也就刀枪入库，马放南山，警惕性下降，阿迪达斯公司这位制鞋业的领导者的销售额迅速上升，这种形势促成了自满自足情绪的产生。但是，销售额迅速上升的表象后面，都可能掩盖着市场占有率下降的趋势。竞争者正在侵夺这个占统治地位的公司的地盘，取得巨大利益，最终使别的竞争者获得了优势，先前的优势者也许就很难东山再起再夺优势了。一个公司的错误也许就能造成另一个公司的成功，这个错误就是：采取必要的行动太晚了。