合川区委书记秦敏感谢与会专家、相关部门及课题组成员为钓鱼城半岛策划付出的努力，他说：钓鱼城是我区打造国家历史文化名城的关键工程，它的打造必将极大带动合川城市建设的快速发展。我区将高起点、高标准规划建设，同时将尽快落实有实力的合作方，全力以赴配合投资者，尽快启动钓鱼城半岛建设。
同时，合川区长韩树明也明确表示，区政府将以此为契机，加快景区配套工程的开发建设，为高质量完成钓鱼城半岛开发奠定基础。
六、力拔头筹龙腾合川
一项成功的战略策划必须要解决好四个问题：一是能否做？二是做什么？三是怎么做？四是谁来做？
只有科学回答这四个问题，才可能让一个宏大的战略落地生根、开花结果。
判断“能否做”不易，这涉及策划者对天时、地利、人和的宏观把握能力。
回答“做什么”更难，需要策划者具备在错综复杂的格局中为项目找准定位，在“大”与“小”之间、在历史与未来之间、在有形与无形之间搭建平台的整合能力。
设计“怎么做”则需要对运行体制的创新能力，即必须找到一个能为市场所接受，官、产、学各方都认同，且具有科学性与操作性的商业模式。
解决“谁来做”不仅需要独具慧眼，还要有强大的感召能力。这种感召力往往需要无数成功实践的累加效应再加上睿智思想长期潜移默化地影响。
其中“怎么做”与“谁来做”是最难回答的两个问题，但也是旅游战略付诸实施，获得成功的关键。对钓鱼城而言，就是要设计好开发的商业模式和找到合适的投资商。如果说钓鱼城是一个支点的话，那么与之相匹配的商业模式便是一根超级杠杆。只有设计好这根杠杆，并找到撬动杠杆的人，重庆才能借助钓鱼城撼动全世界。
目前中国在景区开发上主要有四种模式：一是政府主导模式；二是企业主导模式；三是政企联合模式；四是景区运营商模式。
我们在比较后认为，这四种模式尽管各有所长，但最成功的仍是景区运营商模式——在政府的战略导向和严格控制之下，将关乎旅游发展全局、乃至城市发展全局的战略性项目交给有实力的景区运营商整体开发，一是有利于总体掌控和管理；二是有利于解决招商问题；三是有利于解决政府资金不足问题；四是有利于一揽子解决市场操作问题。经过综合权衡，建议钓鱼城半岛的开发宜选择景区运营商模式。
景区运营商模式能否成功实施，离不开两大关键因素：一是需要政府建立一整套科学的运营管理体制与之对接。对此，我们综合国内外成功开发的经验，再结合钓鱼城的实际情况，精心设计出在宏观上实行所有权、管理权、经营权三权既相互分离又相互制约，以市场化的手段运作，明确实施“四统一”（统一管理、统一规划、统一标准、统一营销）的一整套科学运营管理体制。二是必须找到合适的景区运营商，即解决“谁来做”的问题。对于钓鱼城半岛的开发来说，合适的景区运营商尤为重要。与钓鱼城这一战略支点相匹配的必须是一根足以撼动世界的超级杠杆，而作为杠杆另一端的景区运营商，按照我们的说法，则必须是具有非凡禀赋的“转世灵童”。
众里寻她千百度。重庆市与合川区一直在苦心孤诣地寻觅“转世灵童”。近年来，随着旅游产业的勃兴，上山下乡，封山占水之风骤起，各路诸侯闻风而动，纷至沓来。其中最有实力的杭州宋城集团、香港中旅、上海中石油、广东碧桂园、香港盈信集团等十余家大集团均表达了投资开发钓鱼城的意愿。这些投资商中，有身家数千亿的国有特大企业，有国内地产界的霸主，也有国内旅游业的巨头，其中有三家还是我们过去合作过的伙伴。
多年来，觊觎钓鱼城旅游资源的人如过江之鲫。
这些企业无疑都是国内同行中的佼佼者，且都有强大的实力，但对于钓鱼城半岛的开发而言，却并不合适。再造钓鱼城半岛，不仅要有强大的实力，还必须具有卓越的品牌、强烈的社会责任感，尤其是对钓鱼城半岛价值的深刻认同。
那么，究竟谁最有资格担当这个“转世灵童”呢？
当合川区委书记秦敏将这个难题抛出时，我们经过慎重考虑认为：“在所有候选者中，最合适的一位可能远在天边，近在眼前。”秦书记一怔，表示愿闻其详。
蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。“这个“转世灵童”就是重庆龙湖。如果龙湖来做钓鱼城半岛的一级开发或城市运营，这个项目就等于成功了60%。”
为什么是龙湖？
2007年春天，重庆市常务副市长黄奇帆曾在公开场合表示，重庆市最大的房地产企业“龙湖地产”未来将在香港上市。这番话立刻引爆了一个超级话题，“中国下一个女首富将是谁？”舆论一致认为，龙湖地产一旦上市，其女老板吴亚军将凭借企业非凡的实力，跻身中国“候选女首富”的行列。
龙湖作为上世纪90年代中期杀入地产界的后起之秀，实力增长之迅速，企业发展之稳健，令业界刮目相看，5年内即成为重庆最大的地产商，10年内便跻身中国一流房企之列，成为中国地产界一匹超级黑马。
龙湖的成功究竟靠的是什么？
有人说“完美细节成就龙湖”，从重庆到成都，再从上海到北京，每一个项目都精雕细琢，一丝不苟，成为行业的标杆；有人说，“强强联合成就龙湖”，先后与世界500强的香港置地、沃尔玛联手出击，并与国内外众多顶级机构建立同盟，与我们的合作更长达十年；有人说，“资本运作成就龙湖”，曾先后联手重庆国投、重庆渝富、荷兰ING投资基金、VOFVSRL投资机构等国内外大牌金融机构，形成了本地起步依靠银行贷款和信托，跨区域发展联手海外基金，全国化布局将到境外上市融资的资本运作三部曲。
企业是老板的物化，老板是企业的人格化。有什么样的老板便有什么样的企业。在房地产圈内，吴素以“三不”著称——“不签名、不上镜、不接受采访”，其低调务实精神有口皆碑。我们的真切感受是：“她把谦卑、严谨、大气集于一身，且善于学习，精于操作，长于整合。”
“在中国的地产企业中，龙湖不是最大的，但肯定是最好的一家！”我们认为，龙湖地产除了具有卓越的品牌、强大的实力、良好的企业文化，还有一个更为重要的原因，那就是这位女老板作为本土企业家，对钓鱼城的价值不仅了如指掌，而且对家乡始终怀着一份强烈的感恩之情，这将是她做好钓鱼城最深层的动力。
秦书记听了十分兴奋，却又不无担心地说：“吴总好像对家乡有些意见，她会来投资吗？”
原来，几年前合川政府曾邀请龙湖参与钓鱼城的开发，但由于担心旅游项目非公司所长，加之各方面条件尚未成熟，龙湖高层当时有些犹豫，后来吴便婉言谢绝了。
斗转星移，时过境迁，现在的龙湖早已是今非昔比，无论是实力还是经验都已有相当的精进。正是基于这种判断，我们毅然推荐了龙湖。
正是从这一天起，龙湖正式加入了与其他十几家旅游地产巨鳄比拼经验与实力的行列，开始对前期工作进行紧锣密鼓地筹备。
2007年7月中旬，吴亚军亲率龙湖高层来到钓鱼城进行投资考察，详细了解钓鱼城各个景点的建设改造进度，常年客流量，旅游产业培育及东城半岛总体规划等情况。通过实地查看并在听取了当地领导的介绍后，一致认为钓鱼城历史悠久，古文化底蕴和旅游资源十分丰富，是打造休闲度假的胜地，很有开发潜力。双方还就钓鱼城旅游产业培育及东城半岛投资开发相关事宜进行了初步探讨和磋商。最后，吴亚军表示将在充分论证的基础上，编制实施方案，尽快前来竞标。
2007年11月，合川区政府本着“抓龙头、招大商、招优商”的方针，在对十几家投资商进行了数轮深入洽谈和反复比较后，最终确定了重庆龙湖集团作为钓鱼城半岛旅游综合开发项目的首选开发商，并与之签订了《钓鱼城及半岛旅游综合开发项目框架性协议》，项目总投资100亿元。
一座曾经创造过军事奇迹的古城，一家正演绎着商界传奇的企业，躬逢一个风云激荡、充满传奇的时代，接下来全世界拭目以待的将是一部大旅游时代的中国传奇。
大旅游黄金法则之六
新开发法则：大投入引发全新模式
小老板做事，中老板做市，大老板做势。
旅游，过去一贯是小老板的“小打小闹”，现在必须靠大老板的“大手大脚”。大旅游，就是一个“大投入大产出，小投入没产出”的时代。
从全球旅游发展阶段来看，温饱、小康和富裕三个不同发展阶段，其旅游开发特征也完全不同。
温饱阶段的旅游，受经济能力，消费意识和市场化程度的影响，在政府主导下，旅游资源被切割成无数支离破碎的豆腐块，从而形成了“富资源、穷开发”、“大资源、小开发”和“整体资源、零星开发”的尴尬局面。由于项目小，投入少，产出不够，大牌企业不屑涉足，反而成了无数能力不足和实力弱小的企业争相抢夺的香饽饽，这就导致了一个普遍的事实：旅游市场充斥着无数败笔，景点开发同质化、市场竞争恶性化、经营管理无序化、旅游形象模糊化的混乱状况，这种规模小，市场小、投入小、产值小，带动作用小的“小打小闹、圈地卖票”的现象是小旅游时代的必然产物。
当中国跨入小康和富裕阶段，迎来国际化、市场化、信息化背景下的大旅游时代，只有发展大旅游才能开发出大市场，建设成大产业，树立起大品牌，真正实现大产出，而这一切的大前提，就是必须依靠大企业的大投入。作为朝阳产业的旅游业，其发展的规律为初期大投入低产出，中期大投入大产出，后期小投入大产出。一言以蔽之：大旅游只有大投入才能大产出。
大旅游开发要求高起点、大投入，而与之相匹配的则是开发模式的重构。
从发达国家的旅游发展经验来看，其开发模式实行的是旅游景区、景点的所有权、管理权、经营权三权既相互分离又相互制约的旅游体制，政府会将旅游资源交由实力雄厚的大企业来进行大投入开发和大市场经营，而政府的任务则是将旅游资源整合起来，并进行行业管理和社会服务。比如尼罗河、莱茵河的旅游，在资金雄厚的大企业参与下，全面改善了旅游产品的品质，重新提升了旅游目的地的形象，从而奠定了世界著名旅游品牌的坚实地位。
目前中国在景区开发上主要有四种模式：一是政府主导模式；二是企业主导模式；三是政企联合模式；四是景区运营商模式。
我们研究认为，这四种模式尽管各有所长，但最成功的仍是景区运营商模式——在政府的战略导向和严格控制之下，将关乎旅游发展全局、乃至城市发展全局的战略性项目交给有实力的景区运营商整体开发，一是有利于总体掌控和管理；二是有利于解决招商问题；三是有利于解决政府资金不足问题；四是有利于一揽子解决市场操作问题。
景区运营商模式能否成功实施，离不开两大关键因素：一是需要政府建立一整套科学的运营管理体制与之对接；二是必须找到有实力、有品牌的大企业来充当景区运营商，即解决“谁来做”的问题。对于旅游开发来说，合适的景区运营商尤为重要，按照我们的说法，必须是具有非凡禀赋的“转世灵童”，因为唯有大投入才能赢得大市场。
景区运营商的大投入，如果没有房地产作支撑很难实现持续投入和滚动开发。由于地产与旅游的产业链长，对接口短，从而容易结合，便于操作，可以互相配合，共同发展。经营旅游犹如养闺女，要等到成年后，打扮得漂漂亮亮嫁出去才值钱；开发地产则像养猪仔，一年半载催肥后就可卖钱，赚得是快钱。只有学会用养猪仔的钱来养闺女，旅游投入才能实现可持续。
大旅游的发展思路，就是要以科学发展观为指导，坚持“树立大思想，引入大企业，进行大投入，营造大市场，形成大产业，实现大产出，打响大品牌”的开发理念，以大投入、大开发推进旅游大发展。“有恒产者有恒心”，实力不足的小企业很难做君子，而大企业为自己的长线发展考虑不能做小人。小企业因资金有限而目光短浅，极易急功近利，对旅游资源进行涸泽而渔式的掠夺开发；只有大企业进行大投入，才能有效地整合旅游资源打造世界级产品，最终实现旅游市场的规模化、长远化、品牌化发展。