管理学中人们所说的参与管理，是指管理者在不同程度上让员工参与组织的决策过程及各级管理工作，和领导及管理者共同研究讨论重大问题，这样员工可以感受到老板对他的信任以及能力的肯定，并把自己的利益同组织发展联系在一起，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理也为员工赢得了受到重视的机会，从中获得成就感。员工参与管理，这既有利于制定决策，同时对执行决策也会有很大帮助。企业管理者的权威在很大程度上取决于员工对其决策的接受态度。如果只是让员工在决策中担任执行者，那么员工在经营活动中对老板制定的决策不一定都积极响应，有时甚至会采取抵制的态度。相反，员工通常都很愿意执行自己参与制定的企业决策。在企业的某项决策中，即使最终没有采纳自己的意见，该员工也会积极响应并支持其执行。
延伸阅读 邯钢动力厂，作为中国的一家国有企业，从2003年就开始在民主管理上大胆尝试、勇于创新，它们组织召开了职工代表民主管理对话会，而且，每月至少召开一次。这种民主管理的方式，吸引了全厂干部职工的广泛关注和普遍欢迎。这些年，职工在民主管理对话会上提出各类意见和建议数千条，被采纳和实施的也有上千条。这种对话会由于召开的间隔时间短，所以不容易造成问题的积压；结果反馈也快，不满意可以继续反映。在一般的企业里，职工代表大会一般是每半年召开一次，所以对于一些临时发生的事件，难以及时得到反馈和解决。邯钢动力厂就利用职工代表民主管理对话会，很好地解决了这个问题。同时，这种对话会，实现了“零距离”对话，不再局限于“台上台下”的举手交流方式和“提案”交流方式，而是采取圆桌会议，厂领导和代表们围坐在会议桌前，进行面对面的“零距离”对话，没有了台上台下的距离感，职工代表更容易代表职工说出心里话。取消了举手表决和上报提案等形式，职工实施民主的方式更为直接，更为快捷。
通过这样的对话会，邯钢的领导们得到了职工们的充分信任，职工们也充分发挥了主人翁精神，参与到了企业的发展中来。这几年，邯钢由对话会延伸开来，更加充分地实施了职工对企业的参与，通过多种形式来体现企业的民主，从而使得职工们都以厂为家，以厂为荣，从而使得邯钢在大家的共同努力下，得到了长足的发展。
赫勒法则：监督促进效率
赫勒法则指的是，没有有效的监督，就没有工作的动力。有效的监督，能够调动员工的积极性。
当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力——这就是英国管理学家H.赫勒提出的着名管理学法则。每个人都希望自己受到别人的尊重，当你能满足他的这种需要时，他会更高兴为你做事情。这种受人尊重的需要更多的是来自于别人的认可与肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。
每个人都有惰性，管理者要想真正调动起员工的热情，提高他们的工作积极性，就要学会运用激励和监督机制，使好你手中的指挥棒。
管理者管理企业时不仅要建立起有效的激励机制，还必须进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能调动员工工作的主动性、积极性。但只有激励是不够的，管理者还要建立一个有效的监督机制，减少员工的惰性，提高工作的效率。
延伸阅读 管理者建立有效的监督机制能积极促进员工努力工作，这在美国第一大DIY店HomeDepot的管理中表现得非常明显。HomeDepot公司最为人称道的就是管理者建立了巡查管理监督机制，利用流动管理监察员工，并适时地对主管进行教育，从而提高主管的管理能力。
有一次，公司创办人之一肯·蓝高到一家分店巡视时，把十几位员工一起叫到休息室闲聊，发现一位员工对自己的考核成绩很不满意。于是肯·蓝高对他说：
“我不是管理考绩的，因此不能谈论这一问题，但公司对此设置了公开透明的申诉渠道。你可以找所属部门的主管，如果他不能解决这个问题，可以去找副理，如果还有疑问就去找店长。从而得出他们对你的评价。”
这人听了说：“嗯，这倒是个解决的办法，我可以找部门主管和副理谈，但不能找店长。”蓝高听了很吃惊，立刻追问原因，对方说：“我们这家分店规定，有问题不能找店长谈。”
蓝高听了十分不解：“真遗憾，我想店长可能太忙。这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且转告所有同仁，如果大家有问题，但因店长忙碌而无法解决，可以给我打电话，我会和各位共同设法解决问题。”
接着蓝高又对员工进行了一番教育，希望大家做完上司交办的事情后，一定要问：“我已经完成了您交代的工作，想问的是，此举如何能帮助我为顾客提供最佳服务？只有这样做，才能让上司将重心放在你们的真正使命上：把店里的商品卖给顾客，为顾客提供满意的服务。”
蓝高在处理问题时，善于利用身边发生的事对员工进行随机教育，不仅让员工们的问题得以解决，还能借此机会教育其他人，形成向上管理的好习惯。这种做法给公司的管理带来了一种积极的效果：把领导监督主管变为员工向上管理主管，形成员工、主管和领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
肥皂水效应：在赞美中批评
肥皂水效应源于美国总统约翰·卡尔文·柯立芝：管理者批评员工时要注意方式，将批评夹在赞美之中，会得到更好的效果。
柯立芝总统有一位女秘书，容貌美丽，但常因粗心而出错。一天早上，柯立芝见秘书走进办公室，便对她说：“你这身衣服非常漂亮，正适合你这样美丽的小姐。”这突如其来的赞美，令女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但请不要骄傲，我相信你能把公文处理得同样漂亮。”从那天起，女秘书做事认真起来，处理公文很少出错。一位朋友听说后，便问柯立芝：“这办法很有效，你是怎么想出来的？”柯立芝笑笑说：“这很简单，理发师给客人刮胡子之前，先给人涂些肥皂水，为的是刮起来不会痛。”这就是管理学中广泛应用的肥皂水效应。
管理者在处理员工犯错误时，将批评夹在赞美中，其效果会比直接批评好得多。把批评夹在对其肯定的话语中，可以减少批评的负面效应，使被批评者更容易接受批评。用这种赞美中夹杂批评的做法取代单纯的批评，不仅能达到自己的目的，而且能够更好地让人接受。
延伸阅读 华克公司在美国费城包建了一座办公大厦，而且要在限定时间内竣工。这项工程的各个环节都非常顺利，很快即将竣工。然而有一天，承包铜装饰的工程商突然说，不能如期交货。这个后果将导致整个工程都不能如期完工，公司将交付巨额赔偿。如此惨重的损失——仅仅是由于那个承包铜装饰的商人。
公司通过电话和那位商人沟通了好几次，指责对方应该遵守信誉，如期交货。
然而毫无效果，于是卡伍被派去找那位商人当面交涉。
卡伍走进那位商人的办公室，开口便说：“你知道吗？你的姓名在布鲁克林市是独一无二的。”对方听了卡伍的话，既惊讶又意外，摇摇头说：“不，我不知道。”
卡伍说：“今早我下火车后，用电话簿查你的地址，发现全市只有你一个人叫这个名字。”
那位商人说：“我从未注意过。”他立刻把电话簿拿来查看，果然一点不错。
这位商人很自豪地说：“是啊，我这个姓名的确少见。我家祖先原籍是荷兰，移民到这儿都两百多年了。”接着便兴致勃勃地谈论起他的祖先和家世来。
卡伍听着他谈论，然后又赞美他拥有如此规模庞大的工厂。卡伍说：“你的工厂是我所见过的铜器厂中最整洁、完善的一家。”那位商人说：“当然，这厂是我花费了毕生精力经营的，我以此为荣。”
卡伍和那位商人愉快地闲聊着，他邀请卡伍参观他的工厂。参观时，卡伍连连盛赞这工厂，称誉哪些方面比别的工厂优良，又称赞几种特殊的机器。这位商人告诉卡伍，那几种特殊机器都是他亲手发明的。他详细地向卡伍说明这些机器的使用方法和它的特殊功能。参观之后，他坚持请卡伍共进午餐。要注意的是，直到这时，卡伍依然只字未提自己的来意。
午餐后，那位商人说：“卡伍先生，我知道你的来意，但没想到，我们见面后会谈得如此愉快。你可以先回费城，我保证贵公司的定货会准时运送到工地，即使牺牲了别家生意，我也心甘情愿。”
卡伍始终没有和那位商人直接说出他的来意，更没有指责对方，可是却顺利地达到了目的。工程上所需的那些材料，全部如期运到，那座建筑也如期竣工。
卡伍运用赞美方式，而不是批评对方，巧妙地达到了目的。