“对呀，这样成品就能利用重力，由高向低滑动，人就可以不动了。”阿尔巴顿·康说。于是福特93分钟的造车秘诀诞生了。
亨利·福特认为：年轻人思维活跃，充满朝气，富于想象力和创造力，但是往往缺少展示才华的机会。作为领导者，要给这些有才华的年轻人以机会，让他们充分发挥自己的聪明才智，这样才能给企业带来更大的收益。
酒与污水定律：及时清除烂苹果
酒与污水定律的意思是说：一匙酒倒进一桶污水后，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，那么得到的还是一桶污水。对企业来说，作为领导者，对那些无可救药的下属必须当机立断，该解雇的立刻解雇，不能因为一点污水糟蹋了整桶酒。
酒与污水定律的实质是说，一匙污水倒进一桶酒之后，这桶酒的成分就起了变化，尽管一匙和一桶相比，显得微不足道，可是这一匙污水却足以改变整桶酒的成分，使得好好的一桶酒变成了污水。在任何企业或单位里，都会有这样一些问题人物，他们的目的好像就是为了把企业或者单位搞糟。他们就好比那一匙污水，往往由于他们的存在，整个团队的事业毁于一旦。他们又好比整箱苹果里的一两个烂苹果，如果不及时处理，就会使箱子里的其他苹果也烂掉。
这种“烂苹果”的可怕之处是它那惊人的传染力。一个正直能干的人进入一个低效的部门可能最终被这种环境所吞没，而一个无德无才者却能迅速将一个高效的部门变成一盘散沙。这种现象的重要原因是，破坏总比建设容易。如果一个组织里有这种人，哪怕拥有再多的人才，最后也难能有像样的工作成果。如果企业、组织里有这种人，作为管理者，应该马上把他清除出去。
俗话说“一粒老鼠屎搞坏一锅汤”，一个组织的整体效率取决于其内部成员的效率。如果其中有些成员老是把事情弄糟，或是在其他成员面前传播负面流言、搬弄是非、破坏团队内部和谐，这种成员就相当于组织内部的老鼠屎。他们的破坏力相当大，会造成团队成员之间相互猜忌，使他们对工作产生厌倦心理。一个组织可能会因为这粒老鼠屎从此不再团结，工作效率也会下降。作为管理者一旦发现自己的企业存在着这样的一粒老鼠屎，那么应该立刻采取行动将其清除，否则的话，后果必将不堪设想。
延伸阅读 在企业中，经常会存在一些阻碍企业发展的员工，他们就像箱子里的烂苹果似的，慢慢地腐蚀企业的内部结构，降低企业的工作效率。而企业是一个寻求发展、谋求利益的组织，这就要求企业管理者具备魄力和勇气，果断扔掉烂苹果。
市场竞争的要求是，谁阻碍了企业的发展进程，谁就会被企业淘汰。日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊，就是一个有魄力和勇气扔掉烂苹果的管理者。
伊藤洋货行起初靠做服装衣料买卖起家，后来公司逐渐壮大才进入食品业。
由于刚进入食品行业，公司内部没有这方面的人才，于是伊藤雅俊从东食公司挖来了岸信一雄。岸信一雄来到公司后，调整了食品部门，十年间把公司的业绩提高了数十倍，为公司做出了卓越贡献。
但随着公司业绩的提高，岸信一雄骄傲自大起来，不遵守公司制定的规章制度，居功自傲，对公司的改革措施更是持敌对态度，任何决策到了他那里就会搁浅。他不光是自己不为公司创造价值，还对勤奋敬业的员工们冷嘲热讽，甚至说他们再干十年也休想获得成功。在他的影响下，许多员工对待工作的积极性都被打消了，整个部门的工作效率直线下降。
伊藤雅俊多次对他进行劝说，无奈岸信一雄不仅不改，还变本加厉，公司只好把他辞退。这一决定在伊藤洋货行甚至全日本商界都引起了大轰动。虽然局内人都知道岸信一雄飞扬跋扈，但依然认为辞退他是不公平的，给人一种“狡兔死，走狗烹”的感觉。面对各界舆论对此事的质询，伊藤雅俊说：“秩序和纪律是我们企业的生命，我们不能因他一个人而降低整个企业的战斗力，让公司走上灭亡的道路！”
从公司后来的发展来看，伊藤雅俊的做法绝对正确，严明的纪律不容漠视。所以管理者应该学习伊藤雅俊的做法，拿出魄力和勇气来，丢掉公司内部的烂苹果。
木桶效应：要想长足发展，所有的木板都必须足够高
木桶效应是指，任何一个企业，其各个组成部分都是优劣不齐的，然而企业管理和生产质量往往取决于劣势部分。
所谓“木桶理论”又叫“木桶定律”，是由美国管理学家彼得提出的。他曾做过一个关于木桶盛水量的研究。一个木桶，由许多块长短不等的木板组成，它的容水量并非取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这个原理被称为“木桶效应”。运用到企业里，就是说构成企业的各个部分经常优劣不齐，而恰恰是劣势部分决定着企业的水平。
木桶效应又称为短板效应。在“木桶效应”中，无论一个木桶有多高，它盛水的高度始终取决于最低的那块木板。一个木桶要想容纳更多的水，就得提高所有木板的高度，关键是提高短木板的高度。同样，一个企业要想具备更强的实力和竞争力，就要设法提高素质较差员工的能力。在这个竞争激烈的时代，越来越多的管理者都意识到，只有让每个员工都保持高能力，才能提高整个团队的优势，充分发挥团队作用。假如一个团队中绝大多数人能力很强，但有个别人能力较差，那就很可能由此影响整个团队，导致无法达到预期目标。
在不少企业中，能力出众的员工备受重用，但一般员工的潜能无法得到发挥。
长此以往，这会降低团队士气，不利于企业整体效益的提高。要知道，再能干的员工，工作得再出色，也不能单独完成整个任务，他们取得优秀成绩照样离不开那些普通员工的帮助与努力。因此，尽管少数表现出众的员工的才能显而易见，但占公司大多数的那些普通员工同样需要管理者的鼓励。对那些普通员工进行有效激励，效果有可能胜过对少数优秀员工的激励。
延伸阅读 有一个IT公司的员工，在平时工作中表现很一般，许多想法也常常不能被领导采纳，因此他对工作的兴致不高。但一次机会改变了这位员工，有一家公司需要借调一名技术人员去协助搞市场服务，部门主管决定给这位员工一次机会，派他去协助这家公司。这位员工很高兴，觉得有了一个施展拳脚的机会。去之前，主管特意叮嘱他说：“你这次去那家公司工作，既代表公司，也代表你个人，应该怎样做，不用我教。如果觉得实在顶不住了，就打个电话回来。”
一个月后，那家公司打来电话：“你们公司的员工真棒！无论是技术能力还是工作态度都是一流的！”“当然！我们公司的员工个个都是人才！”主管在推销、称道本公司的同时，心里着实松了一口气。半年之后，当这位员工圆满完成工作任务返回公司时，所有人都对他另眼相看，他的脸上也增添了几分自信。后来，这位员工的工作越做越出色，不断晋升，成了该公司的高层管理者，为企业的发展做出了很大贡献。
上面这个事例说明，想提升组织的整体绩效，除了对全体员工进行培训外，还要加强对“短木板”(非优秀员工)的培养锻炼和开发。聪明的领导者会把所有的人都融合在团队里，善于科学配置，特别是注意激励“短木板”，使“短木板”
变长，提高团队的整体实力。
适材适所法则：一个萝卜一个坑
适材适所法则要求做到知人善用，将适合的人放在适合的位置上，真正做到人才的合理安置。
有一个人，他想给自己刮胡子，却怕剃刀太锋利会伤到自己的脸，于是他把剃刀扔掉，弃之不用。后来，他找来一把很钝的镰刀，在他看来，用这么钝的镰刀刮胡子，肯定不会伤到自己的脸。于是，他就用那把镰刀给自己刮胡子。结果可想而知，他不仅没有把脸上的胡子刮干净，还搞得自己满脸是血。
剃刀是用来刮胡子的，而镰刀自有镰刀的用处。正如人才管理一样，恰当的人要放在恰当的位置。合理的人员配置是团队成功的关键。很多团队或企业之所以失败，往往就是犯了这样的错误，把本不应在这个位子上的人强行放在不合适的位置上。所以管理者一定要为自己的团队或者企业配置好人员，把恰当的人放在恰当的位置上。
曾经，有这样一道经典的测试题：
有三个人在路边等车，你正好路过。这三个人，一个是医生，一个是你曾经最爱的男人或者女人，还有一个是一位病危的老人。这三个人，医生曾经救过你的命，你做梦都想报答他；而你最爱的人你惦记很久很久了，错过这次机会，你就再也见不到了；而老人生命垂危，急需乘车去医院急救。这个时候，你该怎么办？到底让谁上车？
答案很有趣，把车钥匙交给医生，让他带老人迅速去医院，你自己下车，陪着心爱的人一起等车。这道测试题的答案看起来是脑筋急转弯， 实际上是合理分配人才，适材适所的最佳体现。在企业里，如果不能够这样适材适所地分配人才，那么不但留不住人才，还可能因为人才危机，导致企业的竞争力下降，从而直接导致企业发展受阻。
管理者按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地运用人才，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，这样既不会埋没、浪费人才，又能让员工得心应手地开展工作。作为一名优秀的管理者，只为公司招募、挑选到合适的人才是远远不够的，他还应该善于利用部属的才能，将属下的能力最大限度地发挥出来。而做好人力资源配置正是管理者的基础工作。建立完善的激励机制和掌握适度的激励手法是管理者的中心任务。激励员工效率的方法有两种。第一种是对其进行物质激励；第二种则是对员工进行人性层面的激励。两种激励要结合使用，管理者要了解员工的需求，用最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要转化为激发其潜在力量的手段，把这种力量释放到企业发展所需要的岗位上去，让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。
知人善任是企业管理的核心，是一名优秀的企业管理者必备的能力。企业管理者通过招聘、选拔，获得优秀的人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使各类人才在合适的位子上发挥最大的作用。管理者不能把员工当作机器上的某个零件，只利用其单一方面的工作能力。这样会使员工的能力以及所能创造的价值连十分之一都不能发挥出来，会大大降低员工的能效。
管理者还要辨识分析出企业自身经营与发展对人才有哪些需求；善于寻找企业需要的合适人才；建立起内部的人才激励机制，包括由部属共同参与的职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才，储备起有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且采用先进的管理工具，发挥人力资源管理人员的专业作用。
延伸阅读 在企业的团队中，每个人都各有所长，只要管理者能将这些人按照专长给予最适当的职位，使其能够发挥特长，就可以让整个企业蒸蒸日上。在我们现代企业的团队管理中，要建立优势互补的团队，在工作中尽可能用人所长，这样才能实现团队的目标。
某管理咨询公司是一家由三个人共同创建的专业管理咨询机构。这三个人是好朋友，但是许多人并不看好他们的合作，认为肯定会散伙，而且还有可能产生隔阂，伤了交情。因为许多先例摆在眼前，朋友们一起做生意往往会因矛盾激烈而散伙，然而，出乎大家意料的是，这家公司成立四年了，不但没有散伙，相反业务还越做越好，合作也越来越默契。原因是什么呢？
原来该公司的一把手李某做事主要凭直觉，他的长处是善于发现可以开发的业务机会，能以长远的眼光看问题，创新意识强，比较注重公司的整体发展。他的缺点是不太关注现实。他属于开拓型的人才。
另一个合伙人冯某则是典型的感觉型的人，他所负责的业务是公司的咨询服务质量。冯某善于把已有的业务做得更加牢靠，十分注重眼前利益，只是在业务拓展上有点保守，所谓不善开拓。他属于守成型的人才。
最后一个合伙人江某，虽然和冯某一样是个感觉型的人，善于执行，但他却和冯某大不相同，他喜欢有挑战性的工作，对新业务敢于尝试，能够把李某发现的会变成现实。他属于实干型的人才。
这样一来，该管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配，优势互补。李某善于洞察市场的先机，为公司业务拓展提出新的思路，但是不善于执行。冯某则善于把公司已经熟悉的业务做得更加精确，而江某则能够把新的业务变成事实。
踢猫效应：拒绝职场里的连锁效应
踢猫效应指的是，管理者切忌对下属发泄自己的不满，免得由于泄愤而导致连锁反应。作为管理者，面对各种事情都要保持从容的心态，即使遇到突发事件，也要控制住情绪，要做到与人为善，待人宽容大度，不迁怒于人。
心理学上有一个“踢猫效应”的概念：一位公司总裁，为了规范管理，制定了严格的考勤制度。公司所有员工，包括总裁自己，每月只要迟到一次，就扣掉当月奖金。令出即行，可是有一天，他看报看得太入迷，忘记了上班的时间，为了不迟到，一路超速驾驶，被警察抓住，开了罚单，可还是迟到了。这位总裁十分愤怒，到办公室之后，就把销售经理叫来训斥了一通。销售经理挨训后，很是郁闷，不知道为什么总裁会无故训斥自己，气急败坏之余，把秘书叫到自己的办公室，对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，也是一肚子气，但又不能对经理发泄，只好找接线员的茬。接线员下班后，垂头丧气地回到家中，看到天真的儿子在旁边玩耍，便对儿子大发雷霆。年幼的儿子莫名其妙地被父亲痛斥后，也十分恼火，照着趴在身边的猫狠狠地踢了一脚。这就是后来人们用在企业管理学中的踢猫效应。
人的情绪经常会受到周围环境和一些偶然因素的影响，当领导者的情绪变坏时，大脑中的潜意识会驱使他选择下属发泄。时间长了就会形成一条愤怒传递的链条，最终的承受者，就是那些处于底层的职员。优秀的管理者面对任何压力都能始终保持从容的心态，面对突发事件也能很好地控制情绪，与人为善，不迁怒于人。
倘若领导者碰到挫折或不顺心的事，便把属下当成出气筒，向他发泄。这样的领导者即使能够暂时取得一定的成绩，但是很难获得更大成功。一个领导者如果不能与人为善，宽以待人，反而经常向下属释放消极因素，成为公司的传染源，使得公司的工作环境恶化，那么，这个领导者是不合格的，在他的领导下，公司很难有更好的发展前途。