许多经验告诉我们，成功的企业往往是在进行理性的放弃之后，才获得了持久的成功的。企业家要勇于摆脱过去，忘记以往成功的光环，时刻以企业的利益为最高利益，把企业的可持续发展作为自己最终的追求。
延伸阅读 日本的尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最新的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。
于是他立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果产品畅销全国，走俏世界。
如今该公司的尿布销量已占世界市场的1/3份额，多博川本人也因此成为享誉世界的尿布大王。
多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报做出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。
许诺原理：计划太大问题多多许诺原理是指管理者在制订企业计划时，一定要仔细研究，对其进行有效预测，计划不要制订得太大。每一项计划对应的是完成它所需要的时间和质量，所做的计划越大，完成它的时间就越长，实现它的可能性就会越来越小。
一天傍晚，一只小梅花鹿在山上迷路了，怎么都找不到下山的路，只好凭感觉慢慢地向山下走去。它一不小心，一脚踩空，从山上掉下来，幸好被半山腰的树枝卡住了，这才保住性命。小鹿焦急地等待着有人来救它，正在它快要绝望时，一只老鹰从空中飞过，小鹿连忙高声呼救：“尊敬的老鹰先生，我是一只被树枝卡在半山腰的小鹿，求求您救救我吧。我一定会报答您的，您救了我后，我会送五十斤青草孝敬您。”听了它的话，老鹰依然在天空中盘旋，并没有要过来救它的意思。于是小鹿赶忙又开口说：“还有，我能帮助您捉十只野鸭和十只野鸡。”说完后，小鹿发现老鹰已经停在一根树枝上了，但它仍然没有动，而是一直盯着小鹿看。小鹿开始发慌，心想，是不是我的许诺不能吸引老鹰？那该怎么办呢？于是，小鹿豁出去了，大声对老鹰说：“老鹰先生，您到底要我答应什么条件才能救我呢？只要您能救了我的命，什么条件我都可以答应您。”老鹰看了小鹿一眼，笑了笑道：“我想吃大灰狼的肉，你能帮我捉到吗？”小鹿听了高兴地说：“吃大灰狼的肉很简单，只要您把我救出去，我立刻去捉一只活的大灰狼来给您尝尝鲜。”老鹰听了小鹿的话，拍拍翅膀，转身飞走了。小鹿对老鹰的行为非常不解，望着它远去的背影发呆，老鹰到底想要什么呢？
面对任何事情每个人都会思考它的可行性，对于小鹿开出的“活着 的大灰狼”这张空头支票，老鹰也会加以分析判断，思考能否实现。因此，每个人在许诺时，必须认真思考，确保其可行性。
企业管理同样如此，如果一名管理者常常向员工做出各种许诺，但是却经常没有兑现，时间长了，员工对他的话就不会再信任了，他以后开展工作也会越来越困难。因此，管理者在激励员工时，一定要信守诺言，不能开空头支票，只有信守诺言，才能得到下属的信任。再完美的激励手段无法实行，也只能是一纸空文。
我们在制订计划时，要根据实现决策中的任务所需要的时间，来确定合理的计划期限，这就是人们常说的许诺原理。这一原理主要涉及的是计划完成的时间限制问题。由于计划工作的制定和预测会浪费许多财力物力，如果从经济效益的角度分析，就必须考虑合理的计划期限，不能把计划设定得太大。在企业管理中遵循许诺原理，可以根据原理中的“实现决策中的任务所需要的时间”来确定合理的计划期限。对于企业来说，不能把完成任务的时间定得过长，也不要把计划做得过大，因为这样的话，企业容易出现资金周转困难，风险过大，不利于企业发展。
按照许诺原理的原则，企业在制定计划时必须有期限要求，以免计划过大导致失败。对于大多数企业来说，完成期限往往是对计划最基本的要求，因此企业必须合理地确定计划期限，切勿任意缩短该期限，而且每项计划的内容不能过多，因为任务越多，计划时间越长，风险也就越大。如果管理者实现计划所需的时间比他所能预期的时间更长，那么就应该减少计划内容，缩短其许诺的期限，以减少企业所要承担的风险。
延伸阅读 2008年，深圳某钢铁企业在北京某建筑企业的采购项目中中标，该企业做出承诺，在半年内供给该建筑企业一定量的钢材。该企业的领导人之所以做出这样的承诺，是考虑到半年的时间还很长，足够增加生产设备，提高生产力。然而，时间看起来很长，其实很短，头三个月里，该钢铁企业为设备问题颇费了一番周折，毕竟引进这样的大型设备，并不是一件简单的事情。三个月后，设备终于顺利进厂，然而安装调试却要足足两个月时间，在最后一个月里，尽管该钢铁企业加足马力，昼夜加班，也未能完成额定的数量。为此，该企业的领导人亲自向北京某建筑企业致歉。他未完成当初的许诺，不仅导致了本企业信誉受损，也严重影响了建筑企业的工程进度，给对方造成了极大的损失。
蓝斯登定律：环境与效率的正比关系
蓝斯登定律的意思是，跟一位朋友一起工作，远比在父亲手下工作有趣得多。
也就是说，你提供给员工良好的工作环境，员工则回报你高效的工作效率。
美国管理学家蓝斯登认为，企业内部工作效率最高的人，是那些心情愉快的员工，而不是薪金丰厚的员工。这就是管理学上有名的蓝斯登定律。愉快的工作环境能使人心情快乐，大大提高员工的工作积极性。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作效率。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单靠金钱是不能留住他们的。”
现在的员工对企业的要求越来越高，他们不仅需要符合其劳动能力的薪酬，更需要舒适的工作环境以及对工作的满意度。如果没有这些作为基础，管理者便无法留住这些人才。一旦人才开始流失，企业的发展也就失去了动力。所以，管理者要改变公司混乱的状态，为员工提供舒适的工作环境，才能让员工更好地为企业服务，创造出更高的效益。员工在舒适的工作环境下做事，不仅能感到身体上的舒适，还能调动他们的潜能，使其更好地将潜能发挥出来。更重要的是，当员工处在这种适合自己发展的环境中，并且体会到企业对自己所寄予的厚望时，就会更加努力工作。这也可以用来解释，为什么那些环境舒适的企业能够成为一流企业。
延伸阅读 亨氏公司是美国一家着名的食品公司，它的分公司和食品加工厂遍及全球，年销售额在60亿美元以上，这家公司的创建者就是亨利·海因茨。
亨利1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，从小他就开始做种菜卖菜的生意。
后来，他以自己名字命名创办了亨氏公司，专门经营食品行业。由于亨利善于经营管理，公司创办不久就得到了很好的发展，他也因此获得了“酱菜大王”的称誉。到了20世纪初，亨氏公司为人们提供的食品种类已经超过200种，成为美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司之所以能取得这样大的发展，与亨利非常重视在公司内营造融洽的工作气氛有着密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法正值盛行。在泰勒的管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们工作的唯一动力就是物质。这种管理方法中的管理者与员工的关系是毫无情感可言的。但是，亨利却并不这样认为，在他看来，物质的奖励固然能促进员工努力工作，但舒适的工作环境对提高员工的工作效率更有效。于是他从自己做起，首先在公司内部打破了管理者与员工的等级关系：他经常和员工聊天，了解他们对工作有哪些想法，生活上有什么问题，并且热情地帮助他们解决困难，还不时鼓励他们。亨利走到哪个部门，哪个部门就热闹无比，其乐融融。员工们都十分喜欢他，认为他是一位非常好的老板，工作起来也就特别卖力。
有一次，亨利外出旅行，但很快就回来了，员工们本来还以为他会出去很长时间，大家很纳闷。有人追问原因。亨利诚恳地说：“没有你们在身边，出去玩也觉得没什么意思。”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱，在这只玻璃箱里，有一只巨大的密河鳄！
亨利笑着对大家说：“怎么样，这个大家伙看起来有意思吧！”在当时，弄到一条如此巨大的密河鳄是很不容易的。员工们看到这条鳄鱼很吃惊，但是也非常高兴，因为亨利在旅行时都想到他们。亨利接着说：“这次旅行虽然短暂，但却是我最难忘的记忆！我把它买回来，是为了让你们和我共享快乐！”
亨利这种与员工甘苦共享的管理方法，带给了亨氏公司的员工们一个其乐融融的工作环境，而正是这个环境成就了强大的亨氏公司。