首先，我们必须肯定这位代理商的想法。当我们遇到员工做不好工作的时候，首先想到的不是指导或批评员工，更不是抱怨员工能力太差，而是想一种无论是谁做都能做好的方法，然后去试行和推广。指导最多只能让员工这一次做好，但下一次还可能会犯错，并且可能是重复性犯错，也有可能犯新错误。事实上，很多公司在管理中，每天遇到的都是十分简单、重复性的错误，与其天天“婆婆妈妈”地说教，还不如找一种方法一次解决。
于是，这位代理商就开始想，是否能够制定一套意向客户谈判的标准化方法，并且每个员工这样去谈最终的效果都差不多。当他想到这里的时候，他认为是可行的，因为他回忆自己在谈判的时候，经常是用相同的方法、问相同的话，意向客户提出的问题和疑问也比较类同。想到就去做，这位代理商便开始制定新客户谈判制度。
现有店铺吗？
以前做过服装生意吗9你是从哪甲.T解到我们品牌的？
“四步三句话”
这位代理商把他们公司新客户谈判制度定名为“四步三句话”，其中四步是了解对方、留下资料、介绍品牌和合作确定，三句话是“你是从哪里了解到我们品牌的？”“以前做过服装生意吗？”“现在有店铺吗？”
问题一：你是从哪里了解到我们品牌的？
一般新客户会有四种回答方式：第一是从哪个已经开设的店铺了解的，第二是朋友介绍，第三是在网站或其他形式的广告上找到的，第四是在公司看到了产品感觉不错。前两种说明这位客户对我们的品牌和公司相对了解得更深，甚至是一直在关注，谈判成功的可能性也会更大；后两种回答说明只是初步接触。
问题二：你以前做过服装生意吗？
客户的回答有“是”和“否”两种。如果做过，就需要进一步问他做过哪些牌子，当得到回答以后，要马上将他已经做的牌子和我们的牌子进行对比，包括公司实力、加盟条件、终端经营状况等，这样非常有利于谈判的成功和应对客户对加盟条件的讨价还价。另外一个回答就是没做过，没有经验的客户不会优先考虑。
问题三：现在有店铺吗？
如果客户说有店铺，说明客户找牌子比较急，肯定会在近期定下一个牌子。如果暂时还没有店铺，说明客户只是想先了解一下，提前准备品牌，在加盟条件上可以不深谈。
当问完这三句话以后，发现不符合条件的，就请客户留下电话等资料，并终止谈判。反之，让客户填写《加盟申请表》，并进一步洽谈。
当制定完这套意向客户谈判制度以后，这位代理商开始对公司的相关员工进行内部培训，由他自己扮演意向客户，把以前经常遇到的问题模拟性地提出来。当员工提出这三个问题时，他也用各种不同的回答方式来应对。当他觉得部分员工“出师”后，便开始让他们去洽谈客户。
曾经有一位意向客户走进了他们的公司，说想加盟。一位员工信心满满地上去迎接，准备发挥他的“四步三句话”。这位意向客户还没落座就问员工：“你们几折拿货啊？”这位员工习惯性地回答说：“4.5折。”
“怎么这么高？隔壁xx牌子才4折，你们又不是什么大牌。”
这位员工不知所措。代理商快速跟上，向那位意向客户递上一张名片，并开始谈判。最后不但那位客户不再说折扣高，而且十分顺利地签下了合同。
经过这件事后，代理商开始思索：为什么自己制定的制度员工不能在实战中运用，是制度制定得有问题，还是执行的问题？他继续思考：上次那位客户一进门就问折扣，如果我们的员工应对“请问你是从哪里了解到我们品牌的？”客户会如何回答？是继续追问折扣，还是告知员工答案？事实证明，如果员工这样应对，绝大多数客户会暂时放弃追问折扣，而是回答员工的问题，并且感觉员工比较专业，从而增强了与员工洽谈的意愿度，使员工由被动转为主动，并能够有效增加谈判成功率。
也就是说，“四步三句话”这项制度本身并没有太大问题，问题出在制度的执行上。因此，想要将制度执行到位，还需要遵循以下五项原则。
制度执行到位的五项原则
第一，制度执行必须坚决，不能怀疑员工到底行不行。要知道，三年级的学生不是因为有了三年级的能力才成为三年级的学生的，而是因为先上了三年级，才有了三年级的能力。员工也是如此，是先从不会开始做，然后才有能力，运营制度的建设就是为了帮助员工快速成长。
第二，当员工不能在这项工作技能上游刃有余时，需要让员工严格按照制度规定的流程和方法执行，而不能自己“耍小聪明”。如果员工觉得这项制度可以优化，应先在书面上提出，而不是自己在执行中擅自调整执行方法。
第三，技术含量较高的工作，应先由接受能力较强的优秀员工先试行，然后再全体推广。
第四，制度执行的步骤是：内部培训一实战演练（先“我做你看”，然后“你做我看”）一单独运作一加强巩固。
第五，任何一项运营制度刚开始执行时，代理商或营销经理需在“幕后”跟踪观察，一边检查员工执行情况，并及时加以指导，一边检验制度制定的合理性和科学性，并加以修正。
总之，不要怀疑员工不够聪明，不要怀疑员工做不好，没有做不好的员工，只有带不好队伍的领导。代理商只要一边建立运营制度，一边耐心坚持执行，公司的团队就会具有极强的战斗力和竞争力。
自检：
你是如何让已经制定成熟的制度有效执行的？
（第四节）让制度形成习惯
一次，一位公司老总准备抽查直营店的管理情况，在离开公司前，他与副总打了个招呼：“连总，我去直营店看一下，公司里的事情你照看一下。”
这位副总听到后，竟然打电话给他们的直营部经理“通报”，说老总要来直营店检查，赶紧去店里打个招呼。直营部经理接到电话后，马上给店铺打电话，叫店里把卫生搞干净一点，并且注意认真接待顾客。
直营部经理也快速赶到店铺，并仔细的检查了店里的卫生、仓库、账目等。认为一切安排妥当后，他才开心地等待着老总的检查。直营部经理心中窃喜：“这回老总肯定要好好表扬一下我了。”
大概20分钟过后，老总终于来了。他微笑地推开店门，可是刚走两步，脸色马上变了。老总把直营部经理叫过来，生气地说道：“你看你们卫生怎么搞的，天花板上竟然有个蜘蛛网？”
直营部经理抬头一看，天哪，一个碗口大的蜘蛛网。他回想一下，刚才这里已经检查过的啊，难道是有只蜘蛛刚刚织起来的？可是他也不能跟老总说：“老总，我们20分钟前才打扫的卫生，这肯定是蜘蛛刚刚织出来的。”
老总看到这个蜘蛛网，就不再继续看其他地方了，对直营部经理的工作感到有点不满意，没待多久，便离开了店铺。
老总走了以后，这位直营部经理开始自我反思：如何才能让店铺的卫生每一秒钟都非常好呢？如何让店铺的员工每一秒钟都能遵守标准的运营规范？如何在没人监督的情况下，员工也能非常自觉地把事情做好？在他一直苦苦思考这个问题的时候，他发现有一位员工经常去整理货架上的衣架间距。他感到很奇怪，为什么这位员工总是去整理呢？为什么其他的员工即使从那里经过并且发现货架已经乱了，也会若无其事地走过去呢？他便问这位员工：“你为什么没事就去整理衣架的间距呢？”这位员工回答说：“习惯了，只要空闲下来，即使衣架间距不乱，也莫名其妙地要去动一动。”
“习惯了！”这个词语给直营部经理留下了非常深刻的印象。他想起自己每次走到店里时，即使非工作时间，也不会坐在休息椅上；看到收银台上凌乱，就想整理一下；看到衣服的吊牌露出来，就一定要把它塞进去……自己的这些举动，何尝又不是一种习惯？在平常的生活中，总要刷牙、洗脸、穿干净的衣服，这又何尝不是一种习惯？于是他就想，要让这批员工形成一种良好的习惯，让他们觉得卫生没搞好就像早上起床后没刷牙一样难受。
只要有想法，就能找到方法。他设计了一张表格，把店铺的卫生分成几个部分：仓库卫生及库存摆放、玻璃门和玻璃橱窗、地板和墙面、货架和收银台、衣架和已陈列出的衣服等。再根据不同场所需要打扫和整理的频率分配时间，例如地板和墙面每天上午9：15和晚上22：00各打扫一次，玻璃门每30分钟擦一次，玻璃橱窗每天上午9：15擦一次。然后要求员工每做一次，都要在表格上签字。
最初，员工觉得这样太麻烦了，要求不要这么“折腾”，保证卫生就好了，但遭到直营部经理的坚决拒绝。后来有员工耍小聪明，一天把所有的签字全签了，也同样遭到经理的批评。从那以后，员工都能够按照表格规定的时间去做，并且每次都是做完签字。
就这样坚持三个月之后，店长打电话给直营部经理，说表格用完了，让经理再发一些过来。这时经理说：“不用了，从今天开始你们不再需要填写表格了，也不一定要完全按照以前表格上的时间去做。”
在没用表格之后，员工们惊奇的发现，他们不用对时间，不用填表格，也几乎是按照之前设计的表格上的时间去做的。以前有一个员工总是去整理衣架的间距，现在每一位员工都染上了这个“毛病”；以前收银台上乱七八糟的时候，他们“看不见”，而现在任何一名员工也无法看着这样的场景。
这就是通过坚持执行运营制度，让员工形成了习惯。一旦形成了这种习惯，就不需要管理者再监督了，员工自然会遵守相关的规范制度。
后来，这家店铺有些员工陆续的离职了，但直营部经理发现，员工的离职对以前的习惯并没有任何的影响。一般来说，老团队会影响新团队、大团队会影响小团队，所以，只要不是所有的员工同时离职，那些好的习惯会影响新进的员工，并且能够很快让新员工也形成相同的习惯。
因此，如果我们一直追求建立各个部门、各种工作的运营流程和运营制度，然后让员工有效执行，并坚持下去，使员工形成一种良好的习惯，那么公司的管理就会变得非常简单，也不会再抱怨招不到优秀的人才，工作效率也会大大提高。
最后需要补充的是，在制定和执行运营制度的过程中，需要做到以下四点：
第一，管理者把过去管理中遇到的重复性错误列出来，然后制定相应的运营制度进行规范。
第二，在管理者确认需要对这些制度进行修改前，即使员工认为不合理，也需要坚决地执行。
第三，在执行的最初阶段，最好的方式是让员工像机器一样去执行，而不要随意地更改执行细节。
第四，管理者需要紧密、严格地监督执行情况，直到管理者认为员工已经形成一种习惯为止。
自检：
你认为监督更有效，还是让员工形成良好习惯更有效·