（五）五月管理者的战术之道 (2)
从管理的角度讲，简化管理层次是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好，简单化管理有利于提高效率。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后，得出一个“百人规则”：大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。通用公司后来提出的“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。
行动指导
一个企业，要想驶入健康发展的快车道，必然要把有限的经营资源配置在重要的战略位置上，使有限的资源得到最大的利用，获得最大的效能。只有这样，才能形成合理的布局，使企业既具有强健的体魄，又不至于过于臃肿，对市场反应迟钝。
“自均”——等价交换，优势互补
道德经箴言
原文：天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。
——《道德经》第三十二章
译文：因天地谐和一体而普降的甘露，没有什么人的指使也会自然均匀。
经济全球化最大特点就是使得国际分工都能很好地发挥各国和各个企业的比较优势。这样才能形成企业和企业，国家和国家之间优势互补。
2004年2月，中国移动旗下的动感地带(M-ZONE)与麦当劳结成合作联盟，这对“通信+食品”的组合向他们的消费群发出这样的声音：“英雄会英雄，玩得就不同，动感地带和麦当劳义结金兰，特权时代从此为我展开！”
这两位“英雄”的业务范围本不相干，一个是“国内通信领袖”，一个是“国际快餐之王”，他们能走到一起，是因为他们都强调“特权主义”和“地盘”的概念，通过营造一种族群亚文化来进行市场有效的细分，尤其是对年轻人，他们更看重自身个性方面的东西。与麦当劳合作，推出只有动感地带成员才能以15元价格享用的“动感套餐”(原价21.5元)无疑可以增加客户“特权”的感受。对于麦当劳而言，“动感套餐”可以增加对消费者的“黏度”，从而拓展双方的“地盘”范围。
此后，动感地带还与麦当劳在渠道、产品、市场等方面以多种形式陆续展开合作，开展了一系列针对年轻一族的活动，使动感地带的“地盘”向更多更广的领域扩展。
动感地带与麦当劳之间，实际上就是一种优势互补，通过交换，使得每一方都得到更大的受益。优势互补的兴起与当今市场激烈竞争和科技快速发展有着密切关系，面对众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。在这种形势下，具有优势互补关系的企业便纷纷联合起来，实施协同营销战略，共同开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务，从而降低竞争风险，增强企业竞争能力。
目前，麦当劳正在从以往小孩子眼中的天堂向年轻一族的消费者渗透拓展，这时，人流是经营的关键，而动感地带所拥有的正是大量的受众群体，这就成为了麦当劳拓展多元化顾客的有利来源，当吸引来顾客后，通过动感地带的无线通信平台，就成为了麦当劳有针对性地发布新产品和促销讯息的有效通道，更有效地利用新兴的第五媒体来传播资源和投入的分享，无形中强化了整体传播的深度和广度，可以吸引大批有需求的年轻客户。
对动感地带的客户来讲，购买麦当劳的产品在价格上可以得到优惠，这是一种特权感。以前，他们来麦当劳只是吃吃汉堡、薯条，或者陪同孩子在麦当劳儿童游乐场，但这些并不足以让他们认为自己属于这里，现在由于动感地带的介入，使他们更有满足感。
市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的大生产，因此在市场经济条件下的企业运作中，等价交换，优势互补可以使企业把握好机遇，创造更大的价值。
行动指导
企业通过等价交换、优势互补，可以在一定程度上通过资产、技术、品牌等优势把市场这一“蛋糕”做大，从而实现规模效益，达到盈利最大化和资本增值最大化目标。
第二周 脚踏实地，稳中求胜
不争之德——勿逞一时之能
道德经箴言
是谓不争之德，是谓用人之力
——《道德经》第六十八章
这就叫做有了不争的德，有了善于驱动别人的能耐。
商场如战场，有进则有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于放弃才是最伟大的将军。
当年松下到东京办事处巡视，办事处里面四处摆着真空管，当时真空管装置在收音机里，非常畅销。松下当场就指令和真空管制造厂交涉。结果办事处发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，于是当场先付出价款购买1 000个，想再多买一个都有困难。
回到大阪，松下先生就找到真空管的批发商，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此赚了一大笔可观的收入。后来，制造真空管的厂家慢慢多了起来，松下却不干了。
松下认为，当大家都在做这个项目时，说明真空管市场几乎饱和了。因此，我们就不要与别人再争夺市场份额了，总有一天，真空管将渐退出市场。于是，在松下坚持下，公司作出撤资的决定，放弃真空管业务。
果然四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。
松下之所以不愿与再参加竞争真空管市场，因为他已经预料到真空管将逐渐衰落。人一般都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，马上一窝蜂地跟进。短时间也许还不错，但过一段时间之后就立刻陷入恶性竞争，最后导致停业或破产。聪明的管理者不会盲目跟风，因逞一时之能而落下损失惨重的下场。
在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题，很多时候，退出某一个产品领域能使企业得到更好的发展。为此，你要做好以下准备：
1、该撤退时就撤退。比如，有一种撤退被称为品牌撤退，它是指一种在市场上存在的品牌逐渐退出市场的过程。品牌同其他事物的现象一样，都要经历一个投入(或创造)、成长、成熟与衰亡的过程。而到了一个品牌该“衰亡”时，就必须逐步“撤退”，否则必然会出现经营的“不经济性”。
2、用技术提高活力。还以品牌为例，如果想让品牌继续存活，就必须记住“工欲善其事，必先利其器”这句话。技术进步和技术创新是品牌之源，离开了这两者，品牌便是无源之水，无本之木。当今技术进步飞快，只有通过技术进步和技术创新给品牌增加活力，提高品牌的附加值，公司的品牌才会具备市场竞争力。
行动指导
管理者要学会判断事物的重要程度，不要把事情浪费在看似很紧急，其实毫无价值的事情上。根据成本理念，应该立即抛弃那些不创造价值的活动，抛弃那些“行将就木”的过去，将更大的精力集中到未来更有价值的活动中去。
后发制人——退比进更能达到目的
道德经箴言
原文：吾不敢为主而为客，不敢进寸而退尺
——《道德经》第六十九章
译文：统帅武装力量的人总是说：武装力量只是某一主体的客属，我不敢反客为主，不敢让它前行示人，而要让它收缩而置后。
是进是退，是放弃还是坚持，关键在于分析当时的大势，把握时机。
战国时候，赵军一战大败齐军，击毙了齐军统帅，并俘获战车两千辆。战场上留下了三万具齐军尸体，孔青决定把这些尸体封土堆成两个大高丘，以此彰明赵国的武功。
宁越劝阻道：“这样做太可惜了，不如把尸体还给齐国人。战车铠甲在战争中丧失殆尽，府库里的钱财在安葬战死者时用光，从内部打击他们。我听说，古代善于用兵的人，该坚守时就坚守，该进退时就进退。我军不如后退三十里，给齐国人一个收尸的机会。”
孔青大致明白了宁越的用意，但转念一想，又说：“但是，齐国人如果不来收尸的话，那又该怎么办呢？”
“那就更好了，”宁越胸有成竹地说：“作战不能取胜，这是他们的第一条罪状；率领士兵出国作战而不能使之归来，这是他们的第二条罪状；给他们尸体却不收取，这是他们的第三条罪状。老百姓将会因为这三条而怨恨齐国的高官将领。居于高位的人也就无法役使下面的人，而下面的人又不愿侍奉居于上位的人，这就叫做双重打击齐国！”
果然不出于越所料，齐国因此而元气大伤，很长一段时间不能对外用兵。
宁越的主张看起来好像并不是那么咄咄逼人，相反，似乎还有点软弱，在向齐国让步，殊不知，这“让步”里面却大有文章，表面上的退步其实换取的是更大的进步。有进有退，能屈能伸，这是成功的必要条件。那种一往无前、有进无退的人仅仅是村夫莽汉，表面上英勇，实则是成事不足，败事有余。
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”然而，这一切都是不容易的。松下认为，准确地把握时机，全靠第六感觉。这并不神秘，因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。
同样，在商业经营活动中，管理者要学会使用发制人的战略来。有时候退一步，却能够达到前进数步的目的。尤其是当时机不成熟时，管理者不要急于求成，可适当退一步，放对方一马，等对方充分表演完全彻底地暴露出他的全部招数，然后再抓住其要害给予致命打击，让他领略后发制人的厉害。
行动指导
有时候，关乎己身权益的事，退比进更能达到目的。退一步能使对方重新审视彼此，作出更有利于己的决定。
“大器晚成”——迅速发展等于迅速破产
道德经箴言
原文：大器晚成，大音希声
——《道德经》第四十一章
译文：无不涵纳的整体存在无须急于求成，洪大的乐音缺少可让人辩别的和声。
真正的智者都知道，成功要靠一点点积累，一点点悟。
20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司， 2004年 ，五谷道场注册。为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”这一概念被迅速推出。由于当时油炸食品致癌风波让消费者颇感恐慌，五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸。上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。 面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但是，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。不久，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦水。
中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。