书城管理道德经管理日志
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第21章 (四) 四月管理者的做事之道 (5)

(四)四月 管理者的做事之道 (5)

。一旦管理者是在领导一个团队,而不仅仅是个松散的群体,团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色,那么,管理者就能够代表整个团队去与其他管理者和部门谈判,以满足他们的需要。团队业绩也会提高,此后就会很好地影响到整个的团队。

管理者是教官,也是队员。管理者要鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展,会产生协同作用,对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是一种天性,例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点,只要顺其自然即可。然而,随着时间推移和进入工作世界,我们都已变得麻木、懒散,这种天性似乎也已经失去了。

行动指导

团队的管理者要成为团队成员的榜样,他不是把困难的或棘手的任务交给别人,而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚。

“不失其所者久”——好的管理者,执着于有价值的东西

道德经箴言

原文:不失其所者久。

——《道德经》第三十三章

译文:不离失他所维系、归依的道的可以长久。

一个能力平平却有着热忱的人,往往能超越一个能力很强却毫无热忱的人。

霍夫曼原先是一家小化工厂的老板。那时候,科学家们已经合成了维生素,但还没有进入临床应用阶段。有一次,霍夫曼偶然听人谈到维生素对人体的作用。他隐隐感觉到,这种产品很可能有很大的市场前景。他当即去向科学家请教有关维生素的知识,不久后,他就出售自己的化工厂,以所得资金购得维生素专利权,又大量举债,成立霍夫曼制药公司,准备生产维生素。

霍夫曼此举,使亲朋好友大为惊骇,连一向顺从的妻子也对他大发雷霆。他们普遍认为这是一个疯狂之举。假如维生素不被市场接受,他岂不要赔掉自己原有的基业?但霍夫曼坚信,既然维生素对人体大有好处,没有不被市场接受的道理。

事实证明了霍夫曼的判断力。随着维生素的价值进一步被科学家证实,它成了一种颇受人们欢迎的产品。当其他企业家跟风而上时,霍夫曼制药公司已经占领了全世界半数以上的市场。

现在,霍夫曼制药公司已是全世界最大的制药公司之一。

一般来说,成功人士判断事情成败的一种方法是:它有没有价值?它对多少人有价值?它的价值是否易于被接受?它的价值是否易于实现?竞争者有多少?假如一件事对很多人有价值,而且很容易让人得到好处,跟社会价值观也没有明显冲突,也没有很多竞争者卷入角逐,那么,这件事的胜算一定很大,值得你坚持到底。

有些人遇到了一次失败,便把它看成拿破仑的滑铁卢,从此失去了勇气,一蹶不振。可人总是需要有一些狂热的梦想来鼓舞自己的,如霍夫曼在做出了天才的判断之后,无论别人怎么看都对自己的理想有着执着的狂热。每个企业家都会经历很多艰辛,如果没有对自己的创意怀着无限的激情,是很难坚持下来的。

那些一心要得胜、立志要成功的企业家即使失败,也不以一时失败为最后的结局,还会为原先的那个目标继续奋斗,在每次遭到失败后再重新站起来,比以前更有信心地向前努力,不达目的绝不罢休。

行动指导

热忱是一切成功的底蕴,也是一切企业家和追求物质幸福者必备的核心精神。

爱以身为天下——领导者要多说“我们”少说“我”

道德经箴言

原文:故贵以身为天下,若可寄天下;爱以身为天下,若可托天下。

——《道德经》第十三章

译文:所以,像看重自己的身家一样看重天下的人,可以守护天下;像爱养自己的身家一样爱养天下的人,可以托付天下。

一个真正有修养的人不会把“我认为”总是挂在嘴上。而一个优秀的管理都者应该与员工荣辱与共、同甘共苦,而不是将自己跟周围的人和事划清界限。

有一位年轻人,以优异的成绩毕业于美国一所大学,于是应聘到一家当地大公司做总经理助理的工作。一次,该公司下属一家分公司的产品质量出现了问题,由于客户直接投诉到总公司办公室,而这个经验不足的新来年轻人不得不向总经理汇报。

他说:“你的分公司产品质量出现了问题,引起顾客投诉……”

就在这个年轻针对问题情况在向总经理陈述的过程中。总经理生气地打断他未说完的话,并皱着眉头质问道:“你刚才说什么?我的公司”

年轻人不明白,“是的,是你的分公司”。又将刚才的话重复了一遍。

总经理很恼怒地说:“你说我的分公司,那你是谁?你不是公司的一员?”

年轻人这才意识到自己的失误,马上纠正说:“对不起,我们分公司产品质量出了问题……”

从上面的事例可以看出,这个年轻人就不注意说话的技巧。似乎给总经理这样一种感觉,“你的分公司”出现了问题,当然与我无关。当一个人说出“我们”时,透露的是患难同当、荣辱与共的信息;而当他说“我”时,透露的是置身事外、若无其事的信息,很显然,“我们”更有亲和力,而“我”却显然得冷漠生僻。

有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人分别扮演不同的角色与下属进行沟通,分别是专制型、放任型、与民主型三种不同类型的管理者,而后调查这三类管理者与下属的沟通效果如何。结果发现,民主型的管理者与下属的沟通最为愉快,员工也更容易接受其他上级的要求及下达的任务。原因就在于,民主型的管理都在与员工交流过程中使用是“我们如何,我们应该……”而不是“我的意见是……你应该……”

一个优秀的管理者不会认为别人的问题只是别人的问题,也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念,会自然而然地多说“我们”少说“我”。

“我”和“我们”的差别,从字面来看只有一字之差,但在沟通过程中所达到的效果却截然不同,这是因为主要在于倾听者的感受差异。说“我们”,倾听者心里高兴,说者在叙述中包括自己,好处也有自己的;说“我”,倾听者心里不舒服,说者的话题似乎与自己无关,显然有不重视自己之意。既然这样,作为一个优秀的管理者,在工作中与你的下属交流时一定注意多说“我们”少说“我”。

行动指导

多说我们少说我,目的就是要使所传递的信息内容能够被下属认可和接受,获得下属的信服和追随。

乐杀人者——不要让员工在你面前忐忑不安

道德经箴言

原文:夫乐杀人者,则不可得志于天下矣。

——《道德经》第三十一章

译文:以杀人为乐的人是不可以得志于天下的。

职场虽然不像奥运赛场,竞争那么激烈,但是员工在紧张状态下工作,一定会影响效率。

人越是紧张,越是难以发挥水平。大家一定还记得2004年雅典奥运会上最为离奇的一幕。2004年8月22日,在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时,美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环,位居第一。贾占波率先发枪,10.1环。这意味着,埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩,就会将金牌收入囊中。然而,就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时,意想不到的事情发生了。

埃蒙斯最后一枪扣过扳机后,屏幕上并没有显示出他的成绩,莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查,最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位,站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张,最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环,唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来几乎金牌到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩,只排第8名。

公司管理者不是老虎,所以一定要摒弃掉“老虎样”,不要让员工在你面前忐忑不安,如坐针毡。企业管理者不应该使员工长期处在很大的压力下工作,而应设法调动其积极性,使其把工作当成一种享受,主动、快乐、创造性地工作。

惠普公司创建了一种独特的管理方法,他们称这种方法为“周游式管理方法”,其核心词语:自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室,所有员工都在一间敞厅办公,各部门之间只有矮屏分隔,无论哪级领导都不设单独办公室,同时也不称呼职衔,对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层,接触广大员工,这样有利于公司上下左右通气,创造无拘束合作氛围。

在这样的公司里面,即便是在公司董事长面前,一个普通的员工内心都不会丝毫感到紧张。越是不紧张,越能充分表现出自己的才干,越能创造好的业绩。而员工业绩越好,公司越能得到发展。

行动指导

人们为了达成一个目标,拼命地给自己或下属加压,结果却适得其反,目标没有达到,反而把事情办糟。

不尚贤——包容个体的差异性

道德经箴言

原文:不尚賢,使民不爭

——《道德经》第三章

译文:不崇尚贤才异能,使人民不至于炫技逞能而争名逐利。

和谐的管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系,它使企业和员工成为一个利益共同体,从而实现企业和员工双赢的目的。

美国纽约有一家动物园,动物园因为人手不够,就从社会上招聘了一批饲养员,其中有一位特别爱干净,对小动物也特别有爱心,所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违,那些小动物一点也不领他的情,在干净舒适的环境里,他们都慢慢变得委靡不振,有的生病,有的厌食,一个个日渐消瘦。

到底是什么原因呢?这位饲养员很苦恼,就去请教有经验的人。别人告诉他:那些动物都有自己的生活习性,有的喜欢闻到那混浊的骚气,有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性,它们才会健康成长。

这个故事对于企业管理相当有寓意。这个故事说明:有效的管理必须针对组织内个体的需求,包容个体的差异性,并在此基础上灵活应对、多元管理,从而达到一个“和”的团队氛围。假如像故事中的饲养员那样,无视员工个体的差异,一味追求看似完美的统一,那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。

在管理工作中,大多企业多是制度来规范约束员工的行为,甚至要求员工无条件服从上级的命令。作为组织的一个类型,企业就其性质而言,一方面具有经济属性,唯求其利;另一方面有具有社会属性,即企业也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的、活生生的“人”组合在一起的,社会的混合性、庸俗性、复杂性同时被包容其中,构成了这个复杂的组织环境。可以想象,在这个环境里,追求一个称心如意的状态,达到一个理想的完美境界,几乎是天方夜谭。

作为管理者不要被完美情结所困扰。完美无极限,是无止境的追求目标,一切都得从不完美开始,在不完美中进步。奥林匹克精神是“更快、更高、更强”,如果换成“最快、最高、最强”,也就失去人们为之拼搏奋斗的价值了。在管理上也是如此,过分追求完美就会陷入狭隘的陷阱,团队将会层出不穷地产生问题。

行动指导

高明的管理者总是保持清静、自然,不造作的心态来做事,以自身高尚的道德品质来影响下属,从而达到上行下效的目的,形成一个和谐、积极向上的团队。