书城管理道德经管理日志
415000000018

第18章 (四) 四月管理者的做事之道 (2)

(四)四月 管理者的做事之道 (2)

周作亮的失败是盲目多元化所致。幸福集团的成功,既得益于改革开放的机遇,也是周作亮勇气、胆识和能力的证明,在十多年的商业经营中,他总结出的最宝贵的,也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说,在创业初期,“敢闯、敢创”、“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念,那么在企业上了规模之后,仅仅依靠闯劲和灵感,必然为企业带来重大隐患。现在企业需要一套成熟的企业制度来保障企业的发展。

企业战略是一个企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球,球飞来的方向是不确定的,运动员必须随时调整自己的方向,准确击球。只有这样,才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营,这样的企业注定会失败。

企业管理者对企业的发展思考一旦停止,企业就会驶向下滑的方向。企业管理者的这种思考,不是好高骛远,不是个人兴趣,不是一时冲动,是在正确评估企业资源和条件,科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。企业能够最终走多远,就看战略规划到多远。

行动指导

战略思维是一种科学的发展观,它是关于实践活动的全局性思维,具有极大的前瞻性,是一种极具超前理念的思维方式。具有超前的战略思维,是每个企业管理者必备的素质。

道法自然——顺应自然的事才合于天道

道德经箴言

原文:人法地,地法天,无法道,道法自然。

——《道德经》第二十五章

译文:人效法地,地效法天,天效法道,道则以随遇自在作为法则。

没有人喜欢被接受,或被人强迫去做一件事。每个人都喜欢按照自己的意愿购买东西,或照自己的意思行动,管理也是如此。

韦森先生专门从事将新设计的草图卖给服装设计师和生产商的业务。他每星期,或每隔一星期,都前去拜访纽约最著名的一位服装设计师。这样一做就是三年。

“他从没有拒绝见我,但也从没有买过我所设计的东西。”韦森说道,“他每次都仔细地看过我带去的草图,然后说‘对不起,韦森先生,我们今天又做不成生意啦!’”

经过150次的失败,韦森发现自己可能失误在人际关系上,所以决心研究一下人际关系的有关法则,以帮助自己获得一些新的观念,找到新的力量。

后来,他发现一个新的方法,并在实践中加以运用。他把几张没有完成的草图挟在腋下,然后跑去见设计师。“我想请您帮点小忙。”韦森说道,“这里有几张尚未完成的草图,可否请您帮忙完成,以更加符合你们的需要?”

设计师一言不发地看了一下草图,然后说:“把这些草图留在这里,过几天再来找我。”

三天之后,韦森回去找设计师,听了他的意见,然后把草图带回工作室,按照设计师的意见认真完成。结果呢?韦森说道:“我一直希望他买我提供的东西,这是不对的。后来我要他提供意见,他就成了设计人。我并没有必要把东西卖给他,他自己买了。”

我们喜欢别人征询我们的愿望、需求和意见。因为我们的内心感觉自己得到了尊重,因为更愿意接受一些符合自己意愿的事情。

某汽车展示中心的业务经理阿道夫?赛兹发现公司的业务员办事没有精神,态度散漫,这一点确实有待加强。于是他召开了一次业务会议,鼓励下属说出他们对公司的期望。

他把大家的意见写在黑板上,然后说道:“我会尽量满足大家的愿望。现在,你们知道我对大家的期望是什么了吗?”紧接着他提出了自己的要求:忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时热心地工作等。

会议结束的时候,大家都觉得精神百倍,干劲十足,有个业务员甚至自愿每天工作14小时……赛兹报告说,以后公司的业务果然蒸蒸日上。

“这些人跟我做了一次道德交易。”赛兹先生说,“只要我实践自己的诺言,他们自会实践他们的诺言。我征询他们的愿望和期待,这一做法正好满足了他们的需要。”

由此可见,管理者在做事也要顺应大多数人的意愿,而不可孤注一掷,做出违背自然规律与市场行情的决策。只有顺应自然才合乎天道,遵从客观规律,企业才能长久发展。

行动指导

任何违背于企业发展的行来,都可以带来不良的后果。因此,管理应该努力的目的是尊重自然,顺应天道。

第二周 前进?后退?做事的不定法则

“勇于敢则杀”——明白什么不能做,比明白什么能做更重要

道德经箴言:

原文:勇于敢则杀,勇于不敢则活。

——《道德经》第七十三章

译文:勇于无所顾忌,则充满凶险;勇于不无所顾忌,则稳妥灵活。

勇敢值得称道,但“勇于敢”确实是危险之举。

1988年,王安公司在美国《财富》杂志评出的世界500家最大的工业企业中列第414位,他的个人财产超过20亿美元,是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。

谁也没有想到,短短几年时间,王安公司便土崩瓦解,从成功典范一变而为失败典型。当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发中型电脑时,王安却坚持生产本公司制式的电脑设备,坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时,大量使用IBM的产品,不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时,却被断然拒绝。这种执拗态度使许多老客户流失。

尽管如此,在跟IBM公司的竞争中,王安公司似乎逐渐占得了上风,它的中型电脑市场占有率一度超过IBM公司。但是,到1990年,中型电脑基本被市场淘汰,王安公司的销售额急剧下降。在这风雨飘摇之时,王安又因食道癌病逝,公司人气更是大打折扣。不久后,分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产,王安公司事实上已名存实亡。

美籍华人王安就是一个因“勇于敢”而遭致失败的典型例子。一支庞大的军队可能因为“勇于敢”而全军覆没;一家庞大的公司可能因为“勇于敢”而土崩瓦解。

在确无希望获胜时,勇敢的人如何选择?有的人选择顽强战斗,有的人选择审慎撤退。当年,井冈山革命根据地处于百万敌军重重包围之中时,国际顾问李德和红军领袖毛泽东的军事策略正好是“勇于敢”和“勇于不敢”的相反例证。李德主张“御敌于国门之外”,勇敢地冒进,用红军的血肉之躯抗击敌人的飞机大炮;毛泽东主张战略大转移,勇敢地撤退,在敌人薄弱的地方发展自己。历史证明,是“勇于不敢”的策略拯救了红军,为革命胜利保留了火种。

因此,我们在干事业时,一定要冷静地分析形势,权衡利弊。如果确实没有获胜希望,要坚决地选择“勇于不敢”。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的管理者,才会懂得“明白什么不能做,比明白什么能做更重要”,这样企业才能走得更稳。

行动指导

一个人仅仅了解自己能做什么的时候还不够,唯有明白自己不能做什么的时候,才能真正干成大事!

“勇于不敢”——退让是另一种进取,畏惧是另一种勇敢。

道德经箴言:

原文:勇于敢则杀,勇于不敢则活。

——《道德经》第七十三章

译文:勇于无所顾忌,则充满凶险;勇于不无所顾忌,则稳妥灵活。

冒进和退让都是勇敢的表现,两者的结果却一害一利。

意大利企业家卡尔罗?德贝内德蒂领导奥利维蒂公司时,微型电脑刚刚流行。为了赶上这一新潮流,他成立了一个研究实验室,投人大量人力财力,加紧研制家庭和办公型微型电脑。当研制快要成功时,美国IBM公司兼容式微型机抢先一步上市了,并迅速在世界范围内畅销。

德贝内德蒂左右为难,但最后还是下了决心:放弃即将完成的研究,同时重新组织力量,在IBM电脑的基础上,研制一种性能相似价格却便宜得多的兼容机。

德贝内德蒂的决策使公司蒙受了重大损失,因而受到股东们的严厉指责和新闻媒体的批评。不过,当兼容机研制成功并投入市场后,大受消费者欢迎,为公司带来了滚滚财源。这时,对德贝内德蒂的批评之声全变成赞誉声,他还多次被美国《时代》杂志等刊物评为封面人物。

假如德贝内德蒂为了个人荣誉,不肯退却,在微型电脑上跟IBM公司展开竞争,胜机渺茫,反而会把公司拖进巨大的危险之中,造成难以挽回的失收。在这种情况下,选择“勇于不敢”,无疑是明智的决策。

这就是说,人应该追求不战之胜,而不依赖勇敢地冒进获取侥幸的胜利。谋大事的人,一定要克服情绪作用,扣紧“利弊”两个字。有利则行,无利则止。

为什么说退却是勇敢行为呢?因为它跟冒进一样,有可能遭受沉重损失,是冒险;不仅如此,退让还要承受心灵挫伤和外界非议,是更大的冒险,只有勇敢者才能承担如此大的风险,选择退却。这一策略,不仅能用在军事上,也能用在政治领域、商业领域以及社会生活的方方面面。

进退有度,是为人处世的规则。如何做到该进时长驱直入,该退时让人一步,就需要高人一筹的智慧。

行动指导

管理者只有懂得进退之道,懂得“知足不辱,知止不怠”的辨证哲学,把握进退的分寸,学会适时放弃,才能获得最终的成功。

“知止”——要跑得快,同时还要能停下来

道德经箴言:

原文:知止可以不殆。

——《道德经》第三十二章

译文:懂得适可而止就不会有危险。

管理中要“知止”的道理,虽然我们要跑得快,但是该停下来的时候,要停下来。

静谧的非洲大草原上,夕阳的余晖普照大地,这时,一头狮子在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以追上跑得最慢的羚羊;此时,一只羚羊也在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以逃脱跑得最快的狮子。所以,无论你是狮子或是羚羊,当太阳升起,你要做的,就是奔跑。

这是在新东方的课堂上流传甚广的故事,这样做无非就是像让新东方一直是“跑得最快的狮子”,但是,俞敏洪并不是主张一直往前冲的人。他认为,只有知道如何停止的人,才知道如何加快速度。汽车的质量高,开得才越快。

企业家事业,在追求速度的时候,必须要尽可能地向前发展,但是企业什么时候要停下来,就必须得停下来。其实这跟做人也是差不多的,如果一开始就知道自己是在名利前刹不住车的人,那最好就别做坏事,因为一旦陷进去就出不来,企业也是一样。

在企业家眼里,生存和发展同样重要,扩张和稳定难以平衡。经营者的责任就是要巧妙地把握住这两种力量之间的动态平衡,促使企业在扩张的过程中保持稳定,在稳定的基础上进行新的扩张。