书城管理道德经管理日志
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第14章 (三) 三月管理者的御下之道 (3)

(三)三月 管理者的御下之道 (3)

二人回去之后,向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么,二人说:“他叫我们写字,又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了,他却怪罪我们,大发雷霆。我们没法再干下去了,只好回来。”

鲁君听后长叹道:“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作,使他无法施展聪明才干呀。”于是,鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意:“从今以后,凡是有利于亶父的事,你就自决自为吧。五年以后,再向我报告要点。”

子齐郑重受命,从此得以正常行使职权,发挥才干,亶父得到了良好的治理。

鲁君的言行都印证了这样一个道理:领导者用人只给职不给权,事无巨细都由自己定调、拍板,实际上是对下属的不尊重、不信任。这样,不仅使下属失去独立负责的责任心,还会严重挫伤他们的积极性,难以使其尽职尽力。所以,放手让你的下属去施展才华,只有当他确实违背你的工作主旨之时,你再出手干预,将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性,提升他们的工作业绩,而你最终也将赢得下属的真心拥护。

在现实中,我们经常看到许多忙忙碌碌的领导,就和热锅上的蚂蚁一样,每天忙得团团转,可是却不见成效。其实,他们已经陷入了一种不可自拔的漩涡:干得越多,就越是有更多的工作需要自己亲手去做;忙得越厉害,就感觉越来越忙。因为,他们总是担心自己下属做不好工作,总是担心失去对下属的控制,总是认为只有自己才知道如何干,所以不得不一次又一次地去亲自做。

行动指导

领导者在用人时,要做到既然给了下属职务,就应该同时给予其职务相称的权力,放手让下属去干,不能大搞“扶上马,不撒缰”,处处干预,只给职位不给权力。

“为百谷王”——不可迷恋冰冷的上下级关系

道德经箴言

原文:江海所以能为百谷王者,以其善下之,故能为百谷王。

——《道德经》第六十六章

译文:江海之所以能为百川河流所汇注而成王,就是因为它善于处下,所以能成为百川之王。

制度是冰冷的,行政命令是呆板的,上下级关系是产生距离的。因此,企业管理者在领导员工的时候,不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大。

亨利?福特被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是,福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态,却使得他的企业蒙受损失。在福特眼里员工无异于商品,对于不服从命令的员工可以随时扔掉,反正只要出钱,随时能够再“买进”新的员工。

从1889年开始,福特曾经两次尝试创办汽车公司,但最终都因为管理出问题而失败。1903年,福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司,后来,福特聘请了管理专家詹姆斯?库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下,1908年,独霸天下的福特T型车诞生了。随后,T型车极其迅速地占领了汽车市场,而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

直到20世纪20年代,在近20年的时间里,福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩,但福特的回答是:“顾客要什么颜色都可以,只要它是黑色的。”

因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计,福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行,员工也都纷纷离职,最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年,福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。这个教训是深刻的。在亨利?福特晚年时,福特汽车公司已经面临垮台。

福特的教训让我们明白:身为管理者,不可过于迷恋职位的高低与权力大小,上下级关系不要冰冷,在温情脉脉。员工想要的并不是一个冷冰冰的公司,而只是一个充满爱的团队。

企业管理者在领导员工的时候,不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情,不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制,不能因为上下级关系而使员工产生距离感;否则,团队将会层出不穷地产生问题。

感情作为联系人际关系不可缺少的纽带,存在于管理者与下属之间,这种感情是互相影响的。想得到下属的理解、尊重、信任和支持,首先应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出,有耕耘才会有收获,不行春风,哪得春雨?所以,作为一名管理者,一定要高度重视对下属以心换心,以情动情。

与下属以心换心、以情动情之所以必要,是因为人人都有这种需要。马斯洛的“需求层次说”认为:凡是人都希望别人尊敬和重视自己,关心体贴自己,理解信任自己。这种需要,是属于心理上和精神上的,是比生理和物质上的更高级的需要。物质只能给人以饱暖,精神才能给人以力量。“士为知己者死”,如果管理者能够对下属平等相待,以诚相见,感情相通,心心相印,从思想上理解他们,从生活上关心和爱护他们,在工作上信任支持他们,使他们的精神得到满足,他们就会焕发出高昂的热情,奉献出无私的力量,就会把工作做得更好。

其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着,所以不给人没有意义的压力,正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力,是员工自我鞭策自加的压力;但空气却无处不在,人们离不了空气,当一个领导是企业离不开时,说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念,所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落;能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。

行动指导

最好的领导如空气,看不见、摸不着,但不可或缺。

第三周 宽以待人,让下属助你一臂之力

“不以兵强天下”——不强迫下属才是成功的企业家

道德经箴言

以道佐人主者,不以兵强天下。

——《道德经》第三十章

译文:用道的原则辅助国君的,不促使国家以武力逞强于天下。

管理者无论不管他人做什么,要让他们自己去做去想。不把自己的意见强加给他人,给他人一种自重感,他就会主动和你合作。

卡扎菲医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作,医院需要新添一套X光设备,许多厂商听到这一消息,纷纷前来介绍自己的产品,负责X光部门的卡扎菲医师因而不胜其扰。

但是,有一家制造厂商则采用了一种很高明的技巧。他们写来一封信,内容如下:

我们工厂最近完成一套X光设备,前不久才运到公司来。由于这套设备并非尽善尽美,为了希望能进一步改良,我们非常诚恳地请您前来拨冗指教。为了不耽误您宝贵的时间,请您随时与我们联络,我们会马上开车去接您。

“接到信真使我感到惊讶。”卡扎菲医师说道,“以前从没有厂商询问过他人的意见,所以这封信让我感到了自己的重要性。那一星期,我每晚都忙得很,但还是取消了一个约会,腾出时间去看了看那套设备,最后我发现,我愈研究就愈喜欢那套机器了。

“没有人向我兜售,而是我自己向医院建议买下那整套设备的”。

对于管理者而言,如果你要使人信服,你应该做到:让别人觉得那是他们的主意。江海之所以能成百谷之王,是因为懂得身处低下,方能成为百谷之王。管理者在管理工作中是处于强势地位的,如果能够以沟通代替强权,就必然会获得下属的尊重,从而提高管理效率。

我们都有这样的经历:亲自发现的思想,远远要比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想帮助更大。没有人喜欢推销或是被人强迫着做某事。这就要求我们别把意见强加给别人。现实中,有些管理者一遇到问题就斤斤计较,这是你的事,那是他的事,自己一点亏都不能吃;而当所有员工共同努力取得成果时,可管理者在老板面前,却对别人的付出只字不提,俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的。这样的领导,凭什么让下属死心塌地追随你,又凭什么让老板心悦诚服地信任你?

一个人的位置越高,意味着付出越多,就必须具有吃亏的精神。如果你只是一名普通的员工,只要做好自己的本职工作就够了。管理者就不一样,上司会把压力转加给你,自己的工作你要顶上,下属的困难与麻烦同样也会找你解决。

如果管理者想使人信服,就应当做到别将自己的意见强压给别人,尽可能的征求他人的意见。卡扎菲医师身上发生的例子充分说明了这一点。

行动指导

管理者在领导下属时,要尊重他人意见,不能用强硬的方法,物壮则老,用强硬的方法,否则说话太冲、做事太生硬,很快会在员工心目中失去权威。

“居善地”——“处下”才能获得“心”的认可

道德经箴言

原文:居善地,心善渊,与善仁,言善信,政善治,事善能,动善时。

——《道德经》第八章

译文:水居处于善之地,心念系于善之渊源,给予善之仁爱,言语秉持善之信义,理政基于善之治理,从事着善之本能,行动于善之时刻。

作为管理者,对待下属要给与尊重,用一颗善心相处,怕吃亏又放不下尊严的管理者无法凝聚员工的向心力。

在美国西北地区有一家公司,每逢仲夏,都要举行名为“感谢周”的庆祝活动,是专门为了庆祝公司在激烈的竞争中得以生存下来的成就。在“感谢周”中,最热闹、最富有吸引力的地方是一个有趣的游戏:员工们在一台老式“泡水”游戏机边玩掷球击目标游戏,这种游戏是一旦有人掷球击中目标,就有一位漂亮的女郎被抛入水中。而在“感谢周”期间,一旦员工掷球击中目标,扔进水里的不是女郎,而是其公司的部门经理。这些经理,轮流坐在“泡水”游戏机里,等待着被员工们往水中抛。

这一游戏,似乎很失经理的“尊严”。然而,正是这种管理人员的“卑下”,换来了员工的心理平衡,上下级之间的鸿沟消失了,在一片欢乐声中,人心得以凝聚。文化风俗不同,我们当然不一定都要通过这种“感谢周”的方式,来获取员工的心理平衡,企业的领导不要像美玉那样璀璨明亮受人注目,而是要像石头一样地暗淡五色,普普通通,毫不特殊。

如果你做了管理者,就别怕吃亏。因为管理者是连接老板与下属的桥梁。这个角色决定了管理者需要在老板和下属之间寻求一种平衡,要让老板放心,也要让下属舒心。那么中间那些窝心的事儿,就需要管理者具体要求吃亏的精神来承担了。

因此,管理者需要有一种高尚的“思想境界”,要多替公司和下属着想,少为一己之私利着想。当部门利益与公司利益有冲突时,我们需要优先考虑公司的利益;当兄弟部门有困难时,我们需要主动地予以支持,因为“助人实际上就是助己”;当个人利益与下属利益有冲突时,我们需要优先考虑下属的利益。

一般来说,企业的组织结构呈金字塔形,塔的上端是成功者,是政策的制定者,他们享有权利;塔的下端是普通的被管理者,他们是政策的对象。上端对下端有着很大程度的控制权。然而,这种金字塔式的控制却不能长久,很容易出现问题,时不时就要崩溃。原因就在于处于塔顶的政策制定者们,往往因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况,使得他们的主观很快与现实脱离,使决策失误频频发生,最终导致企业走向破产的深渊。

作为管理者,本来处于领导地位身就容易引人注目,如果再不加注意,张扬自己的权威,就必然与下属之间形成越来越深的等级鸿沟。这样的结果就是凝聚力的丧失,就是领导与下属之间的相互疏远,甚至对立。同时,当这种等级鸿沟在企业中存在的时间过长,又会使下属心理失衡,产生心理障碍,既无益于下属的身心健康,更会影响其工作质量。

行动指导

只有领导者善于处下,重视员工的想法,改善员工和管理者之间的交流方式,企业才会具有持续的活力。

“心善渊”——换位思考,顺利解决棘手问题

道德经箴言

原文:心善渊。

——《道德经》第八章

译文:存心幽深而明澈,

管理者时常有些人抱怨自己不被他人理解,其实,换个角度可能别人也有同样的感受。