这种会议不宜太频繁，因为这对高级主管来说，是一种时间上的负担。所以，不能要求高级主管在一年内参加此种会议达3次以上，每次都用整个下午或晚上长时间地与25—30名初级人员在一起座谈。但这种会议应有计划地坚持下去。这是下情上达的最好方式，也是初级人员，特别是初级专业人员跳出狭窄的专业领域了解整个企业的最好办法。这种会谈使初级人员了解到，企业的高级主管部门在关心什么以及为什么关心。同时，高级主管也会从会议中得到他们最需要了解的企业年轻人的价值观，见解和关心的事情。重要的是，这种会议是培养全公司创新眼光的最有效的方法之一。
这种实践有个内在的必要条件：任何人提出一项新的设想，或改变现有的工作方法，或是产品生产流程、市场、服务等方面的建议，都应由本人付诸行动。他要在适当的时间内，向担任主席的高级主管和与会人员提出工作设想，供他们来发展这些设想。例如，设想付诸实践后将是什么情况？在何种情况下这种构想才有意义？对顾客和市场的假设是什么？需要做多少工作……需要多少经费、人力和时间？预期得到什么样的结果？等等。
这种会议得到的创新设想所产生的效益，可能不是会议最重要的收获——虽然在许多组织中这种收益确实很大。最有价值的收获可能是使整个组织具有创新眼光，接受创新，去渴求新事物。
（第二节）创新绩效的评估及其他
一、创新绩效的评估
要使一个企业能够接受创新精神，就必须在这个企业为自我控制而作的评估中包括创新的绩效。只有评价企业的创新绩效，创新精神才能成为行动。因为，人类总是倾向于依照别人对他们的期望行事。
在以往对企业的常规评价中，显然没有包括创新的绩效。然而，要在企业的控制体系中加入对创业和创新绩效的评估，或少是判断，并不十分困难。
（一）在每个创新项目中列入从实际结果到预期目标的反馈系统
这就可以表明创新计划和创新努力的质量和可靠性。研究部门的主管很久以前就懂得在任何项目开始时提出这些问题：“我们希望这个项目的预期成果是什么？”“什么时候可以得到成果？什么时候检查这个项目的进展，使我们能够掌握进度？”他们也同样知道查看预期目标是否可以在实际进展中实现。这样就会知道他们是过于乐观还是过于悲观；期望的成果来得太早还是太晚；对顺利完成的研究项目的影响是估计过高还是估计过低。接着，他们就能修正上述的倾向，并识别企业在哪些方面做得不错或是欠佳。当然，这种反馈是一切创新努力所必需的，而不仅仅是在技术研究与开发方面。
为了经常保持领先并做得更好，第一个目标是找出做得好的方面，即使不知道为什么会在这些方面做得不错。然后要找出限制实力的方面。例如，容易过高或过低的估计所需的时间；或者过高估计某项研究所需的资源，同时却过低估计开发研究成果所需的资源；还有一种普遍而有害的倾向，即在一个新创事业刚要起飞时，却放慢了销售或推销的努力。
一家世界上最成功的大银行，将其成就归功于在所有努力中建立的反馈系统。不论是努力进入韩国一类的新市场，还是努力进入设备租赁，发行信用卡的业务，通过在所有新的努力中建立的从实际结果对预期目标的反馈，银行高级管理部门可以了解到他们在新创事业中得到了什么：即一项新的努力多长时间可以获得结果，什么时候应该投入更多的努力和资源。
一切创新努力都需要这样的反馈。例如，发展和引入一套新的安全程序，或新的薪金报酬计划。创新努力在可能陷入困境需要重新考虑时，显示的第一种迹象是什么？根据什么迹象我们可以确定，这种努力尽管看上去遇到困难，但实际上一切顺利，只是可能比我们的预料要多花费一些时间罢了。
（二）发展一套系统的检查所有创新努力的方法
每隔数年，创新管理部门要检查企业的所有创新努力。在现有阶段哪些工作应该给予更多的支持并加以推进？哪些工作展现了新的机会？另一方面，哪些工作没有按照预期目标进行，应该采取什么措施？是否应该放弃，或是否应该投入加倍的努力并给予期望和期限。
一家世界上最大而且最成功的制药公司的高层管理人员，每年检查一次公司的创新努力。首先，他们检查每种新药的研制情况，提出问题：“这种新药的研制方向是否正确，进度是否正常？研制出的新药是我们希望投入自己的生产线进行生产的，还是不适合我们的市场，最好把专利卖给别的厂家的？或者我们应当放弃对这种新药的努力？”管理人员还检查其他创新努力，尤其在销售方面，他们会提出相同的问题来检查。然后，他们仔细地研究主要竞争者的创新努力。这家公司的研究预算和创新的全部费用只是中等水平的，但其创业和创新的记录却是相当出色的。
（三）综合判断企业的整体创新绩效
创业管理人员必须综合企业的创新目标，企业在市场上的创新绩效和地位，以及企业所有的绩效项目来判断企业的整体创新绩效。
大概每隔5年，高层管理人员应与各主要部门的负责人讨论：“在过去的5年中，你们做了哪些对公司影响很大的贡献：未来的五年，你们将再做出什么样的贡献？”
然而，创新的努力就本质来说不是无形的吗？怎样才能加以评估？
的确，在某些方面是无法区别，也不应区别其相对重要程度的，是一项基础研究的突破——可能在若干年后导致有效地治疗癌症；还是一个新的处方——能使病人自行服用一种古老但有效的药剂，从而不用一周上三次医院去求医，两种情况中研究哪种更为重要是难以决定的。同样，一家公司是选择一种为顾客服务的新方法，从而拉住一些重要客户；还是发展一种项目前市场占有率低，却可能在几年内成为重要的在市场中占有率高的新产品，以使企业取得市场上的领先地位，这些情况是只能判断而不能评估的。这种判断不能是任意的，更不能是主观的，它虽然不能定量却十分严谨。总之，这些判断的功能与评估相同，即根据知识而不是舆论或臆想采取有目的的行动。
对典型的企业来说，在回顾过去中，最重要的问题可能是，我们取得了创新的领先地位，还是至少保持领先？领先地位不一定与企业的规模相等。它意味着企业被公认为领导者，被承认是标准的设立者。意味着企业有领先的自由而不必追随别的企业。这是现有企业中成功的创业精神的“酸性测验”。
二、结构
上述的政策、实践和评价，消除或减少了可能出现的障碍，塑造了正确的工作态度和提供了适当的工具，使创业精神和创新得以成功。但创新工作需要人去做，而人是在组织结构中工作的。
要使现有的企业能够创新，必须创造出允许人们具有创业精神的结构，必须设计好以创业精神为中心的相互关系，还必须确定奖惩、鼓励、报酬、人事决定及有关政策。所有这些都要用来鼓励而不是惩罚正确的创业行为。
（一）新的创业工作必须与旧的已有工作分开组织
我们曾试图让现有部门实施创业项目，结果都失败了。在大型企业中特别如此，在中型企业甚至小型企业中也不例外。
因为，现有企业的日常工作需要优先处理，占用了当事人的时间和精力。与大规模的现有经营相比，新的事业看上去总是微不足道，没有前途。现有企业必须在扶持奋斗创新事业的同时，料理好企业今天的“危机”。因此，现有企业的负责人常常会对新的、创业的或创新的事物推迟采取行动，直到为时已晚。无论什么尝试——三四十年来我们已尝试过每一种想得到的方法，总是发现现有部门能做的事主要是扩充，修正和适应现状。新的事业只能到别的地方栖身。
（二）新创事业必须在组织中占有很特殊的位置
虽然新项目的规模、收入和市场，均无法与现有产品并列，但高层管理部门必须委派专人充当为明天工作的创业家和创新者。
这项工作不一定是专职工作，在较小的企业中，也往往不能派专人从事这项工作。但这项工作必须有明确的任务，由具有职权和威望的人员负责。这些人通常也负责制定政策以培养现有的企业的创业精神，进行“放弃分析”，进行企业的“X光检查”，开发创新项目，以弥补现有产品与服务的预期状况与公司生存和成长的需求之间的差距。他们还负责对创新机会做系统的分析。他们也应该负责分析那些与初级人员非正式座谈中提出的创新和创业设想。当然，这样的人必须具备我们前面讨论的六大基本技能。
而创新的努力，特别是那些发展企业、开发新产品或服务的努力，通常应直接向“负责创新的主管”汇报，而不用向低层的管理人员汇报。
这种看法会在多数大公司，特别是“管理良好”的公司中引起非议。但是新的方案是个婴儿，而且在可预见的将来仍然如此，婴儿需要特别的看护。而“成年人”，即现有企业或产品的主管人员，对新设立的方案是无时间顾及也不了解的，他们经受不起干扰。
一家重要的机械制造商，由于轻视这一规律而失去了它在机器人方面的领先地位。
这家公司拥有为自动化大规模生产制造机床的基本专利，有优异的工程设计能力，良好的声誉和第一流的制造工艺。1975年前后，即工厂自动化发展初期，人们都认为这家公司将成为领先厂家，但10年后，它却消灭了。因为，公司将自动化生产的机床部门置于公司的第三级或第四级地位，而且这个部门要向负责设计、制造和销售传统机床生产线产品的人员汇报。虽然这些人员支持新的项目，事实上，研制机器人也正是他们的想法。但是，他们忙于巩固传统生产线以适合新的产品规格；他们忙于示范、销售、筹资和服务，忙得不可开交。负责“婴儿”的人每次去找他们作决定时，得到的答复总是：“现在我没有空，下星期再说吧。”他们认为“机器人”毕竟只是一个希望，而现有的机床生产线每年可赚取数百万美元。
不幸的是，这是一个常见的错误。
为避免由于完全的疏忽而扼杀“新创事业”，最好或唯一的方法，就是从一开始就将创新项目独立出来。
应用这种方法成绩最显著的是3家美国公司：宝洁公司（P&G），强生公司（Johnson&Johnson），还有3M公司。这3家的具体做法虽略有不同，但基本政策相同。他们一开始就将新创事业独立，由项目经理专门负责。项目经理一直负责到这个项目或者被放弃，或者达到了目标，羽翼丰满为止。他可以动员所需的一切力量——研究、制造、财务、销售，来为这个项目服务。
同时，从事多项创新工作的公司（较大的公司经常是这样），应该让所有“婴儿”直接向高级管理部门的同一个人汇报。即使这些新创事业的技术、市场，或产品特征不同，也没有多大关系。它们都是新的，小的，具有创业性的，都会患有相同的“小儿疾病”。具有创业性的新创事业遇到问题和所需的决策大致相同，而不因技术、市场或生产线的不同出现差异。创新工作必须有人付出时间给予关注，不厌其烦地了解问题，清楚重大决策和关系重大的问题。这个人必须在企业中具有相当的地位，才能代表“婴儿”项目，并能作出停止无效努力的决定。
（三）新的创新工作之所以要独立设置，是为了避开它不能承受负担
例如，一个新生产线的投资和收益，要等到产品上市若干年后，才能包括在传统投资回收分析之中。要求正在发展中的事业承受现有企业所有的负担，就像要求一个6岁的儿童背着60磅的背包长途跋涉一样，是走不了多远的。而且，现有企业还有无法避免的会计、人事政策和各种报告的要求。
负责创新工作的部门，在许多方面需要不同的政策、规定和评估方法。以公司养老金计划为例，当创新部门的人员还没有收入缴纳养老基金时，就将他们列入养老金计划，不如让他们参与分享公司未来的利益更有意义。
将新的创新部门与现有部门区分开的最重要方面，是对骨干人员的报酬和奖励。现有企业实行的分配方法对创新骨干是不适用的，只会扼杀“婴儿”。事实上，在大企业中普遍采用的以资产或投资的收益为基础的报酬方法，几乎是创新的障碍。
许多年前，我从一家主要化学公司了解到这一教训。每个人都知道，这家公司的核心部门必须不断开发新的材料才能生存下去。可是开发新材料的计划有了，也进行了研究工作，却毫无结果。年复一年，总有不同的藉口推拖。最后，部门的总经理在一次总结会上说：“我的管理部门及我本人是根据投资的收益而获取报酬的，当我们花钱开发新材料时，至少在4年中投资收益要下降一半。即使4年后这些投资开始回收时我还在现有位置上，但利润这样少，我怀疑公司是否会支持我。这段时间中，我是在剥夺部门其他同事的利益。这种情况下，期望我们开发新材料合理吗？后来改变了规定，新项目的发展费用从投资收益中扣除。18个月后，新材料就上市了。两年后，这个部门就成为皎皎者。4年后，该部门的利润翻了一番。”