60年前，当柯达公司变成照相机业首屈一指的公司时，它决定为了这个稳固的地位而进行几项经过选择的改变。尽管照像机业当时出现急剧的变化，柯达还是为了保持地位而推出一些创新的产品。例如，立即冲洗照像机、磁碟照像机以及录影摄影机。这三种改变的每一项都代表公司的重大创新，而且是连在一起就带来了成功，因为柯达公司能在适当时间集中力量。类似地，在以往60年间，谢威公司一直霸占着油漆业，吉列公司的刮胡刀片遥遥领先。另外，还有胜家的缝纫机，好时年的轮胎，李普顿的红茶等等；这些公司都不惜成本，集中力量维持第一的地位，因此创造了持久性的卓越。然而，集中力量是否表示永远留在同一行业内？这点并不尽然。它表示要培养适当的学习和能力，使产品、人员和领导者永远保持领先的地位。
由于没有一个组织享有无限的资源，可以想做什么就做什么；因此，领导者应该运用集中力来协助大家选出本身资源容许进行的改变，否则可能因为同时进行过多的改变而超过负荷。集中力并非自动产生；然而，它跟所有的新时代技能一样，是可以靠努力获取的。
我们现在转到你必须培养的最后一项能力，正如远视力结合了洞察力与敏感力之后能替卓越奠下基础。“忍耐力”这最后一项技能结合所有的新时代技能，因为它能协助你在适当的时候，以适当的比例来运用一种以上的新时代的技能。
六、忍耐力——活在远景里
有忍耐力的主管是否运不济时，只会耐心等待，认为总有一天否极泰来？当然不是。在前文中，你曾看到乌考公司因缺乏远见而退位让贤。乌尔渥斯公司的高层主管虽然连续多年都耐心等待乌考公司的情况好转，但他们的耐心却缺乏适当的“策略与文化组合”来配合，因此等于坐等未来受苦受难。理由很简单，因为忍耐力，是指在适当的时间，适当的比例以及在适当的期间内运用新时代技能，心中牢记着远景（因此也在控制下）能锲而不舍地执行各种管理工作。由于忍耐心能使你从容不迫地创造卓越，因此能统合其他技能，并培养出各种技能都能一展身手的理想环境。现在让我们仔细观察实际的情形。
1976年，巴尼（JohoByrne）离开旅行者保险公司，而前往拯救真考公司——当时是美国第七大汽车保险公司，但却已摇摇欲坠。成立于1936年的真考公司，一直执汽车保险业的牛耳，它的成功之道是避开代理人而直接向驾驶人推销保险。由于把重点放在驾驶人身上，真考公司不但可以降低保费并依然有利可图。另外，还可以从投资活动中赚钱，这是保险业传统上的获利来源。到1973年，新的管理阶层改变了以往的经营之道，一心只想提高业绩，不再仔细核算成本或维持驾驶人的行路安全标准。当保险费收入与可用作理赔的资金比例到达26：1时（该行业平均到达3：1），真考公司就很难履行赔偿义务了。
新时代的经营者巴尼接掌了真考公司。在最近的《财富》杂志的人物介绍中，巴尼把自己比喻成米尔耐故事书中的人物博赫。巴尼说：“博赫是有史以来最伟大的管理者。为什么？”因为博赫是巴尼所称的“心情放松的现实主义者”，这种人能耐心地面对、接受以及处理现实，总是心存美好的想法。但巴尼虽然有耐心，却没有因此失去决断力。
巴尼来到真考公司的前几个月内，有如一位扭转乾坤的管理者；他把集中力放在公司反败为胜所非做不可的事上。他保持耐心，因为他深知必须先使公司恢复元气之后，才能执行任何长期的策略与眼光。他说服同行对真考公司1/4的保险单提供再保，然后售出新的权利金，等到7600万美元，把理赔比例降低23%，比较接近同行的标准扭转乾坤的工作完成后，巴尼又利用他的创造性洞察力替公司的策略方向制定了四个准则：！保持状况良好的平衡表并维持可接受的保费收益比例。（2）税前承保盈余保持在5%。（3）变成成本最低的保险公司。（4）为扩大总收益而对资产进行投资。这四项策略发挥了作用，因为真考公司的确有了盈余，并自1977年以来平均达到36%的净值报酬率。
当巴尼利用洞察力来描绘经营策略时，他还运用敏感力来建立强有力的企业文化，培养管理团队矢志成为成本最低者的共识——这是该公司第三种新气象。为了做到这一点，巴尼自始至终信任下属在共识下替自己定的目标。巴尼善于激励下属，使全体员工为四大策略原则而奋斗。为鼓励大家说出心中的想法，他总是保持亲近员工的态度。他常穿一件毛衣背心，认为是一种管理工具。他坦诚率直的态度，使员工认为他永远跟自己站在一起。
他甚至运用共识的方式来塑造真考公司的远景。他有时候召集公司的高层主管，其中包括28位“规划中心”的管理人员以及其他主要幕僚与直线主管，一起举行行销会议，针对真考公司未来的任务达成共识。这一群人虽然最后一致认为要坚守汽车保险业，巴尼却认为公司的远景不能仅限于此。早在1979年，当时巴尼加入这家公司还不到3年，就看出5%的承保利润对销售成长有妨碍。他能把这个明显的危机变成机会吗？他能使真考公司变得更具有应变力吗？能。忍耐力使他听从敏感力。敏感力告诉他说：如果立即变更5%的准则，会使员工受到震撼。任何一意孤行的指示，都会扼杀真考公司新出现的文化，而这项文化比短期成长更重要。不错，真考公司需要改革；但缺乏共识的改革，会变成一种威胁。因此，巴尼把努力的重点放在逐渐促使大家意识到改革的必要性上。这项努力花了4年时间，巴尼的忍耐力并未白费，因为员工最后坚决要求变更5%的准则。由于承认改变的必要性，他们现在准备献身于新的远景，也就是更积极地以低价格来争取新生意。从现在开始，5%准则只用到3年以上的保险，使公司可以借低价来吸收新客户来扩大市场占有率。到1982年末，真考公司业绩跳升30%。它在降低成本方面的努力，使它能够提供比对手更低的价格。
所有伟大的领袖都知道时机的价值。创造性洞察力、敏感力、远视力、应变力以及集中力，都在真考公司的成功故事中扮演了重要角色。然而，巴尼的忍耐力却是这出戏的导演，因为这项技能协助他决定何时以及如何把某项技能组合推到舞台上。成效呢？该公司的股票价格从1976年的每股2美元，跃升到1983年的55美元，营收跨越6亿美元大关，利润则以每年16%的比例继续成长。
公司来来去去，然而最优秀的公司年复一年都会列在领导者的名单上，因为这些公司都有持久力，这种力量的重要性莫大于化工业。1979年6月12日，美国脚踏车骑士阿伦创下了世界纪录，利用脚踏的力量，驾着一架信天翁飞机飞了22公里，横越英吉利海峡安抵法国。沿途的每一寸都要跟气流搏斗，阿伦具有持久力，但他把部分光荣归于杜邦公司，因为飞机上的三样关键性材料都由杜邦提供。阿伦利用杜邦开发出的Kevlar———可以替代钢铁的纤维材料——来制造信天翁的螺旋浆，翼架以及控制索。Kevlar比钢还牢固，但轻很多，因此能使阿伦造出翼宽96英尺，却只有55磅重的飞机。另外，有人把Kevlar用做盘住输油装置的缆索以及防弹衣的主要成分。它正是《财富》杂志所称的奇迹产品，它的开发历史也恰好证明了创造者的忍耐力与持久力。
杜邦公司的研究人员在1960年初期开发出一种新的分子结构物时，创造出一种高强度的新纤维。但直到1965年，研究人员克伏莱克从许多变异物选出一种做进一步的研究之前，它依然是个谜。在往后几年里，这项新纤维历经一次又一次的测试，杜邦公司耐心地寻求最好的原料，最好的塑成方法，最好的确保安全的方式，以及使之具有商业价值的最好方式。当最后测试于1970年完成时，杜邦公司申请专利，并展开广泛的实验，来决定如何大量生产Kevlar供各种商业产品之用。它把Kevlar做成轮胎加以测试之后，很快发现也能做成滑雪板，船板以及导弹的弹身。
1973年，杜邦公司终于做出制造Kevlar的机器，然后于1976年开始有限地供应工业用户。但杜邦仍未决定大量推出，直到70年代末期，研究人员觉得信心十足，才建议公司全力以赴支持这项新产品。到了这时候，杜邦公司已经对Kevlar投入2.5亿美元以及20年的研究时间了。杜邦公司又投入2.5亿美元建造工厂，于1982年开始生产，然后又投入2亿美元来扩大产能。这总共10亿美元的投资必将得到回报。因为Kevlar的名气由于阿伦的成就而越来越响亮；这种宣传效果可以媲美奥斯大奖。这种故事在杜邦公司是稀松平常的事，也正是杜邦公司能成为美国规模最大和声誉最隆的化工公司的原因。自从《财富》杂志开始调查美国最优秀的公司以来，杜邦年年都被列为排名第一的化工公司。
持久力能使一家公司接受挑战，并在公司迈向未来的远景时，有跨越一个又一个的障碍。让我们来看看摩瑞斯公司（PhilipMorris）和李梅公司（Liggett&Myers）在迈向烟草业的路途上走向岔路时，所采取的不同反应。前者表现出忍耐力，后者因为急躁不安而采取短期的想法，并表现出冲动的行为。
50年代中期时，李梅公司的规模是摩瑞斯公司的两倍。1959年，这两家公司都开始采取多角化经营方式。摩瑞斯公司稳扎稳打。首先对香烟业务做大量的投资，尤其是海外业务，然后购并米勒酿酒公司，后又购并一家汽水公司。这些多角经营的购并行动都出自一种认识，就是要成为一家优异的消费品行销与配销公司，在市场区隔，广告以及促销方面都能领先，而这些技能也都能激起强有力的企业文化。该公司集中力量来确使每一个新并入的企业能适合既有的“策略与文化合金”而当某个企业的经营状况有所不妙时，又能运用应变力而断然将之脱手。
相反地，李梅公司则采取鲸吞的方式迈向多角化经营，只要有机可乘，就将别家企业吞并，然后再想办法慢慢消化，到了实在承受不了时，又将之咳出。在这同时，它还“剥削本身”的香烟业务，继续发放很高的股息。李梅公司不能洞察本身市场的性质，因此无法预视一年以后的远景。到了今天，摩瑞斯公司比李梅大八倍，并且是美国最赚钱的主要烟草公司；李梅公司的市场占有率则从20%缩成不到3%。不管你是否使用或认可摩瑞斯的产品，你都必须承认一个事实，就是该公司能有效而耐心地善用变化。
到此为止，我们已经讲清楚了新时代的六项基本技能，对于当今领导者来说，必须拥有这几项技能，才能进行下一步：使策略与文化密切结合，获得不断进步的动力。
从创办人构思他们的企业的那一刹那起，公司的企业文化就开始形成。一旦构思开始了，公司就由各种人物，事件，产品，策略，环境来充实企业文化的内涵。然而，有些创办人只想为自己的观念和策略注入生命，却忽视了婴儿期企业文化的培养。他们早晚要为这项错误付出代价。
由于许多新公司以极快的速度成长，变动之快令人目眩神迷，它们的经营者也就很容易忘记必须不时对新出现的“策略与文化”组合付出关注。任何一位新企业的经营者，都必须一开始就构建一个良好的基础。在企业的新成立阶段，经营者都面对一项艰巨的挑战，必须把各种事情整合为一体，因为经营策略常常逐月改变，从而不断对组织内的人发出混杂的信号。一位领导者虽然可以强调弹性，甚至将之纳入发展中的企业文化内，但“不确定因素”终究不能成为企业文化的骨干。坚强的文化有赖于“长期的”承诺，能力以及一贯性。假如新公司的领导者采取因地制宜的策略，不虑及发展中的企业文化，他们就会得到虚弱而支离破碎的文化，因而无力承受下一阶段的成长。请看以下两个截然不同的案例，一个发生在美国亚特兰大市，一个在迈阿密海滩。
萧吉姆基于一项远见而创办了亚特兰大专业旅行公司；这项远见是创设一家一贯作业的旅行公司，可以从头到尾控制着顾客的旅程——安排旅程，销售机票与车票，利用公司自有的飞机，并在公司经营的旅馆内安排房间。这项被许多观察家视为高明无比的远见，可以将旅行社，飞机和旅馆统一管理。萧吉姆于1977年正式实施他的策略，并在往后5年时间内，使亚特兰大旅行公司的营业额成长到1600多万美元。到1982年，该公司有四个零售业务机构，专长商务和度假旅行，这项远见似乎成真了。它的旅行规划业务处与提供美国及国际滑雪旅游的公司签订契约，而该公司的三架波音七二七客机也能掌握顾客的飞航服务。因此，1983年7月，当亚特兰大旅行者公司提出破产申请时，业者都大吃一惊。
就在那天，萧吉姆还跟一组旅行社前往维京岛进行认识旅行，借此促销该公司的优点，什么地方出了差错？这位深具远见的经营者怎会脱离现实？原因之一是萧吉姆似乎一开始就忽略了该公司婴儿期的企业文化，他认为高明的策略能照顾一切。但事实不全是这回事。他的属下从未充分了解该公司的某项业务（零售旅游，全套旅游以及航空业务），更不用说整体的了解了。