（第一节）需要什么样的组织：节理论上的推理
今天，当现实的经理说“组织”的时候，他并不是指组织问题专家在说“组织”时所指的那种组织。经理想知道一种他需要的结构。但是组织问题专家谈的是组织结构应当如何建立。例如，经理想知道他是不是应当修建一条公路，这条公路从哪儿到哪儿。组织问题专家讨论悬臂梁和吊桥的相对好处和局限。这两个问题都可以合适地称为“公路建设”。实际上，要修建一条公路，这两个问题都要研究。如果提出的问题是应当修建哪一种公路，而得到的答复却是谈论各种桥梁的结构应变和应力，那就只能引起混乱。
在讨论组织结构时，我们必须提出两个问题：需要哪一种结构，应当如何建立这种结构。这两个问题都重要，只有我们能够对这两个问题作出系统的回答，我们才可以希望建立一个正确、有效和巩固的结构。
我们必须了解，企业需要何种组织结构。组织本身并不是目的，而是达到企业绩效和企业成果的手段。组织结构是一个必不可少的手段。错误的结构会严重损害企业的绩效，甚至毁掉它。可是，对组织进行任何分析，起点不能够是讨论结构问题，而必须是对企业的分析。讨论组织结构时的第一个问题必须是：我们的企业是怎么一回事，它应当怎样？组织结构必须设计得使企业能够在5年、10年、15年内达到它的目标。
一、建立合理的有效的组织
要达到某一个企业的目标需要哪一种结构，有三种具体的办法：活动分析，决策分析，关系分析。这三种方法也是超越战略的组织结构基础。对于具体的企业来说支撑战略的组织结构没有现成的模式，只有在掌握这些通行的原则与方法后，我们才能根据实际情况设计合理有效的组织。
（一）活动分析
要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见了，似乎用不着特别去提。但是，分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用。制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。
当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”，“工程”，或“销售”的活动，但这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢？例如，我们是不是需要一升或两升的瓶子去装被称之为“制造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。一般的制造业企业的确会使用这些职能；但是个别的制造企业也许用不着它们全部，或者也需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体的企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。
只有分析了为达到目标所需要的活动，才能回答这些问题。
在女式服装行业中，工程技术根本不被人知；制造总的来说很简单，工程技术也不被当作主要职能。但是，设计职能对所有行业都是最为重要的。
美国电话电报公司（A&）把在金融市场筹集资本的工作作为单另的一项重要职能，与会计和长期基建计划都是分开的。
一家大灯泡制造公司认为教育公众使用电灯和养成好的照明习惯是这个企业一大需要，而只有把这个任务作为一个单另的职能组织起来才能完成。由于所有的美国家庭、商店和工厂都用电，因此市场的扩大和企业的扩展实际上要取决于每一个顾客使用的灯泡增加，而不是找新顾客。
这些例子都说明，如果不把这些活动作为另一项职能来安排，就一定会受到忽视。实际上，它们是作为单另的职能来安排的。因为一份活动分析报告表明，不这样做，它们就达不到要求的绩效。
用典型的职能代替对实际上需要的活动进行分析，这是危险的思想懒惰，到头来，会造成双重的工作。因为只有充分和仔细地活动分析才能够说明必须做什么工作，哪些工作属于哪一类，在组织结构中对每一项活动应当如何侧重。
已经办了一些时候的企业，特别是办得不错的企业，最需要进行活动分析。在这样一个企业中，分析报告总是表明，有些重要活动不是没有提供，就是没有落实，只是偶然地做做。分析报告几乎毫无例外地表明，有些曾经是重要的活动已经差不多全部没有了意义，但是却继续当作重大活动来安排。报告还表明，一些在历史上曾经很有意义的机构已经不适用了，变成了妨碍工作顺利进行的障碍。同时，报告还肯定会使人们发现一些应当取消的不必要的活动。
新的企业也需要这样的思想。但是在组织活动上最严重的错误总是企业扩展造成的，特别是企业办得很成功造成的。这种错误发生最多的是这样一些企业：这种企业在开创的时候只有两间很不像样的房子，随着它的扩展，这里添一片厢房，那里造一个顶楼，后来又在别处另盖一片房子，到今天成了26间房的庞然大物，以至于除了这里的最早的居民外，谁也不认得路，要从某个房间走回去得有一条带路狗才行。
（二）决定分析
要知道需要什么结构，第二个重要的办法是对决定进行分析。要取得为达到目标所必需的绩效，需要做什么决定？它们是哪一种决定？这些决定应当在公司的哪一层作出？这些决定牵涉些什么活动，影响什么活动？因此，哪些经理人员必须参加作出决定——至少是事先征求意见？在决定作出后，必须通知哪些经理人员？
也许有人会说，要预测将来会作出何种决定是不可能的。但是，虽然决定的内容无法预测，以什么方式作出决定也无法料到，但是决定的种类和问题是很可以预测的。在一家大公司，我发现经理人员在5年的时间里所必须做的决定有90%以上是可称之为“典型的”决定，都属于数目不多的那几个范畴之中。只有在很少的情况下有必要问：这个决定是属于什么范畴？这个问题事先考虑过吗？然而，由于没有作决定分析，这些决定几乎有3/4不得不像公司的生动习惯用语所说，要“寻找一个家”，其中大部分都送到比它更高的管理层去了，而不是送到应当送去的地方。
也有人说，把决定进行分类必定是一种专断的措施。这些人认为：“这一个总经理喜欢自己作出这种决定，那一个总经理喜欢作出另一种决定。”当然，在任何公司中，个性和个人的喜好是起作用的。但是，个人喜好的范围是很小很小的，要调整起来也容易。而且，要紧的不是总经理喜欢做什么，而是为了企业的利益，他和管理部门的其他每一个成员应当做什么。的确，如果让个人喜好而不是企业客观需要来左右决定的话，那就不可能有有效的组织和良好的绩效。企业不能巩固自己的扩展，又恢复到以前那样的小规模——如果不是破产的话——最大的一个原因是，老板在已经不再应该由他来作决定的时候，仍然不放弃作决定，这不是偶然的。要授予作出各种决定的权力和责任，要求按决定的种类和性质来分类。但是像把决定分成“政策决定”和“日常业务决定”的这种标准分类法实际上毫无意义，引起没完没了的难以理解的辩论。决定任何业务决定的性质的有四个特点。
1.决定具有一定程度的未来性质。这项决定要使公司在将来多久的时间内受它的约束？多快才可以改变它？对像铜这样一种捉摸不定的商品的原料需要是应当按照生产计划来购买，还是按照价格波动预测来购买。这个问题的决定可能涉及大笔的资金和对许多因素进行复杂分析。换句话说，这也许既是一个困难的决定，又是一个重要的决定。但是这个决定几乎是可以立即改变的。它使公司受到的约束是使将来合同有效期的长短。因此，这样一个决定尽管困难和重要，却可以放到管理部门的最后一层去做；让工厂经理或采购员去做。
2.要看某一项决定对其他职能，其他领域或整个企业所产生的影响，如果说它只影响一个职能的话，这个决定就是最低一层的。要不然的话，就应当由较高的一层来做，以便对一切有关职能的影响能够被考虑到，或者在与其他有关职能的经理人员进行了密切磋商之后再做。用技术的语言来说，一种职能或者一个领域的进程和绩效的“最大限度发挥”决不能以牺牲其他职能和领域的代价来实现；决不能是“次大限度发挥”。
有一个关于一项决定的例子，这项决定看起来纯粹是“技术性的”，只影响一个领域。但是，实际上对许多领域产生了影响。这项决定是改变一个大规模生产的工厂保持零件库存的办法。这不仅影响一切制造活动，而且使装配也必须作出重大的改变。它影响给顾客的交货，甚至会引起销售和定价的大变化，如放弃某些设计和型号以及某些额外的价格，这也许要求工程设计作实质性的修改。存货保管的技术问题虽然很多，但同改变存货势将在其他领域引起的问题比较起来就变得微不足道了。把存货保管摆在第一位而牺牲其他领域的利益，这是不能允许的，只有在这个决定得到承认是属于相当高的等级，并且是作为影响整个生产流程的问题来处理的，才能避免发生这种情况；或者是留给比工厂更高的管理部门来处理；或者是要求各种职能的经理人员进行密切的磋商。
3. 一个决定的性质是由决定所包含的若干质的因素决定的，这些因素是：行为的基本原则，伦理价值，社会和政治信念，等等。当时的价值考虑应当考虑进去，这个决定交给了较高的级别，要求高层管理部门决定或者重新研究。在所有质的因素中，最重要最普遍的是人。
最后，决定可以根据这种情况来分类：它们是定期周而复始的还是少有的，如果不是独一无二的话。这两种决定都应当由与决定的未来影响和质量的特点相适应的那一层组织来做，由于一个职工违反纪律而把他停职，这属于前一类，改变产量或企业的性质属于后一类。周而复始的决定要求确定一个一般条规，即做出一个原则性规定。因为一个职工停职牵涉到人，因此这个条规必须由公司的较高的一层来决定。但是，把这项条规运用到一个具体的问题上，虽然也是一个决定，却是一件例行的事，因此可以放到一个低得多的层次去做。但是，那种少有的决定则必须作为一件独特的事来对待。每当遇到这样少有的事情，必须从头至尾充分考虑。
决定应当在尽可能低的层次来做，也应当尽可能接近问题的现场。此外，作出决定的那一层组织应当能够确保一切有关的活动和目标得到充分的考虑。第一个条规告诉我们，决定应当由多低的层次来做。第二个条规告诉我们，决定能够在多低的层次做，哪些经理人必须参与，哪些经理人必须得到通知。
因此，对可以预见的决定进行的分析表明了一个企业需要有什么样的最高管理结构，也表明了不同层次的日常业务管理部门应当有什么权力和责任。
（三）关系分析
对所需的那种结构进行分析的最后一步是关系分析。一个负责某项活动的经理要同其他经理人员共事，他对负责其他活动的经理人员应当做出什么贡献，而这些经理人员又应当对他做出什么贡献。
按照传统，我们容易只从一个经理领导的活动来确定他的职务，也就是说只是朝下看。这是很不够的。在确定一个经理的职务时，第一件要考虑的事是他的活动对他那个单位所属的大部门要做出些什么贡献。换句话说，必须先分析和先建立朝上的关系。
美国有一家大铁路公司的例子能够说明关系分析和它的结果。按照美国当时的传统，铁路公司总是把设计新的装备和维修旧的设备这两个工程单位放在管货物和旅客的运输部门下面。如果这两个工程单位的活动是按照它们各自的经理的朝下的关系来确定的，那么这个传统是有意义的。因为，这样来看问题，这些部门是附属于运输的。但是只要有人一问，这两个工程经理朝上的关系是什么，传统的组织结构就显得荒谬和成了铁路管理的严重阻碍了。
因为这两位工程经理最重要的职责也许就是对最高管理部门提供意见和参与铁路应当怎样办的长期决策。凭着他们的职务和技术知识，他们直接肩负着对最重要的一个目标——物质资源的供应——作出决定的责任。他们肩负着确定创新目标和达到这种目标的主要责任。因此，安排他们的工作如果不是使他们成为总经理班子的成员的话就是要他们直接当最高管理部门的参谋。否则，在作出关系企业长远前途——如果不是它的生存的话——的基本决策时就会缺乏必要的知识。即使决策本身是正确的，它们也不会为执行这些决策的人——两位工程经理——所理解，甚至可能受到他们的抵制。换句话说，朝上的关系要求这些单位作主，置身于运输部门之外，直接向最高管理部门报告工作。
但是，横向的关系也必须分析，一个经理对其他经理做出的贡献应当是，他的工作要成为其他经理工作的一个重要部分，也许是最重要的部分。
一个很能说明问题的例子是销售经理工作。在他的朝下的关系中，他是一个“经理”；领导一支从事于取得订货的销售人员队伍。但是如果这种朝下的关系就决定了他的工作的组织结构的话（情况一向如此），企业要求它的销售活动做出的最重要的贡献也许就根本没有做。为了做好自己的工作，工程部门必须从销售活动中获得关于所需的新产品和修改旧产品的信息。它必须获得关于产品研制和设计的指导。它必须获得定价的信息。同样制造部门只有从销售活动中才能得到希望达到的售货额和交货日期的重要信息。同样，采购部门依赖于只有销售经理才能提供的信息。但销售经理必须从所有这些部门得到信息和指导，这样才能够履行他的朝下的关系，即管理销售部门的责任。的确，横向关系已经变得如此重要，以致于越来越多的公司把推销经理放在一个专管横向关系的销售经理的领导之下，或者把销售活动一分为二，一个管销售，一个管推销。这两个单位的经理地位平等，但独立工作，当然还是要密切合作。
对关系进行的分析不仅仅对于建立哪一种结构的决定是必不可少的，而且对于这种结构，应当怎样配备人去管理这样的重大决定也是必要的。的确，只有对一个工作岗位的各种关系进行分析，配备的工作人员才能恰当和顺利。