为了方便各商店的经营，物流中心设有细分货系统，利用传送带、条型码进行作业。以服装为例：以商店的订货单为依据，利用电脑控制、对服装的数量、颜色、尺寸、规格等进行细分货；被分货的商品，按照电脑指示，自动地分到各自的传送带上，并经过各阶段的电脑确认，条型码检验，最后集中一处。
利用细分货系统，可在短时间内配全一个商店所需商品，这是府中物流中心为商店服务的具体体现。该细分货系统每天可为170个商店提供约70%的商品。该系统对商店经营有以下几个好处：（1）供应适合陈列量的产品；（2）按销售场所面积提供商品；（3）减少商店上货的作业时间；（4）减少商店库存。
七、商品粗分货系统（或称通过系统）
将商品从厂家或进货处运到府中物流中心的分货场，操作人员对照商店进货单，利用条型码对来的商品进行确认、验货，再贴上验货标签（标签上注明进货货主名称、销售场所、进货地、件数、规格、型号等字样），这个过程叫做粗分货（或称作通过）。府中物流中心粗分货系统每天可分货10800箱，为全国250个商店提供所需商品。
八、一天中的经营活动
府中物流中心一年365天，不分黑夜白昼，无休息时间，时时刻刻都在为商店准确、及时、有计划地提供商品。该中心对不同商品的具体经营时间为：
1.对细分货的衣、食、住等库存商品的入库及向各商店的出库时间是8时一16时。
2.通过物流中心的粗分货商品时间分别为：食品、日用化妆品8时一11时，家庭用品12时一15时，服装衣类品16时一20时，面包、点心等为20时一4时。以上这些商品分货是在常温下进行。除此以外，火腿、奶制品批货在8时一11：30时进行，加工制品及咸菜等在15时一22时，豆腐、面条、牛奶等在20时一6时，冰淇淋、冷冻食品在16时一21时。这些商品的分货、经营是在低温的情况下进行。
九、提供过年礼品包装服务
每到过年前后，府中物流中心特设立“过年礼品包装、加工服务中心”，达到以下几项目的：！防止错过销售机会；（2）减轻商店的包装作业；（3）提高库存生产效率。
十、调查配送货结果
物流中心的工作人员利用电子计算机系统，调查物流中心对交易对象及运输车辆的有效利用情况。如：调查商店是否准确、及时地受货；运输当中，是否有效地装货，有序地分送货；接货、验货业务是否效率化；运输路线是否合理化等等。
府中物流中心作为公司11个物流中心的中心、北至北海道、南至冲绳，甚至海外，都流通有府中物流中心经营的商品。
讨论：
1.西友公司这种庞大的商品管理机构是否会对公司反应速度造成影响？为什么？
2.请分析西友公司物流中心的优点。
3.西友公司这套管理系统有它独到之处，但是否还存在缺点？如何解决？
案例41DEC公司后来居上
1957年8月，凭着银行的7万美元和垂手而得的机会，奥尔森和他的合伙人安德森进军马萨诸塞州的艾萨贝特谷的梅纳德小镇。他们要在那儿开辟一个新的天地一一DEC世界。
1957年DEC公司创建了。
开业的第一天，奥尔森的弟弟斯坦加入了这个尚不为人知的公司，组成一个“三重奏小组”，打开了一无所有的厂房。打开窗户时，成群的鸽子飞了进来，绕着办公室翩翩起舞，好像特意加入他们的开业典礼，预祝他们事业成功。
尽管只是个微型公司，也需分工明确，奥尔森毫无疑问地挂上了总经理的头衔。这位MIT出身的总经理执意要把MIT的精华注入这个新生公司：开放、诚实、信任、大度。他说：“激励我们这番事业的并不是技术，而是这种精神。”MIT对奥尔森的影响是如此之大，以至使他的行为有些偏激，甚至要让他的公司MIT—样度假过节，但马萨诸塞州规定企业和大学的节日不一样，通知奥尔森有几个职工节假日不能批准。奥尔森不服“可麻省理工学院有！”州政府明确告诉他：“我们管不了麻省（MIT），但我们管得了你。”虽然创业艰难，但奥尔森一手造就的自由开放的工作环境却使人身心舒畅，乐于勤奋工作，尽情地发挥聪明才干。
功夫不负有心人。经过一年的辛勤经营，公司卖出了价值94000美元的存储器测试逻辑软件，还一度垄断了市场。初战告捷，新公司稳住了阵脚，增强了信心，加快了发展的步伐。他们开始把眼光越过逻辑软件和存储测试器，投向计算机的研制——这是他们的出发点。
这个目标不局限在研制计算机本身。当时的发展趋势是：人们需要亲自使用计算机，希望通过键盘和监视器同机器进行对话。当时生产大体积计算机的IBN等公司认为这种想法无疑是异端邪说。奥尔森却认同了这一趋势，顺应了这一趋势也抓住了时机。
1959年12月，DEC公司向市场推出了它的第一台计算机PDP—1的样机。这是一种人机对话型计算机，其售价低廉到只是一台大主机的零头，而且体积较小。它成功地把DEC带进了计算机行业，开辟了一个崭新天地。从此，DEC在计算机行业中有了肥沃的土壤，并扎了根，开始蓬勃生长。
1962年是DEC的第五个财政年度，公司上报的销售额是650万美元，净利807000美元。这个成果完全是从ARD的7万美元的投资基础上获得的。虽然利润可喜，但奥尔森仍旧没有安全感。他担心他建立的一切和他想要建立的一切都会土崩瓦解于瞬间。他明白：：你要发展，但发展给你带来困难。”
在生产PDP—1的同时，DEC开始考虑研制两个新产品PDP—2和PDP—3，不料都失败了。倒是PDP—4从图纸变成了产品，但却在市场上受到冷遇。
PDP—4遭到的冷遇预示着更深的困境与不幸的开始。
1963年到1964年度，生产开始每况愈下，利润也大幅度滑落。作为一位驾船驶向理想彼岸的总经理，年轻的奥尔森第一次遇到激流的袭击，DEC面对危机。直觉告诉他：公司正日趋没落，失败正威胁着他。他必须找到原因，然而他不可能从他的经理们身上找到回答。问题就出在错综复杂的民主身上。那种松散的管理方式在公司刚刚开张时还行之有效，但随着DEC的迅速发展，越来越需要一个固定的管理结构。
什么样的管理形式和机构才适合他和DEC，奥尔森为了找到答案真是费尽了心机，整天苦思冥雄一天晚上，奥尔森又躺在床上苦思冥想。突然，他的头脑中灵感闪过。诞生了一个彻底改变DEC，使之走向成功的奇招，一个经理负责一条生产线，全面担负生产、销售和市场：他的职责就是赢利赚钱，不论是赢利还是亏损，责任都归他，他负责一切。从本质上说，他将成为DEC的企业家。这种组织机构，既DEC公司的标志。就是以在1965年还鲜为人知的术语“矩阵”而逐步出名了。
DEC的生产结构随着生产的出现发生了质变，实现了划时代的飞跃，实际上DEC是进行了一场变革。到1966年，这种矩阵型的管理机制已基本完善，DEC开始蓬勃发展、朝气向上，财政收入也猛增。
变革带来了欢乐，也浸透着痛苦。安德森离开了亲手创立的DEC，与奥尔森分道扬镳，应邀而来的好友弗雷斯特也戚然离去。在安德森和弗雷斯特离开后，除去奥尔森，无人能在董事会中获得一席之地。一番争论之后，奥尔森成功地巩固了自己在公司的统治。现在，DEC只有一个领导，历史上许多事情我们无法评价，DEC这一段痛苦的经历至今还云遮雾罩，人们依然莫衷一是。
无论如何，1966年的确是DEC公司一个重要的转折点，其间奥尔森也确实是支柱，是他及时地采用了能迅速促进生产的生产线结构，使DEC—8型计算机获得了巨额利润，保证公司转危为安。
当计算机朝着复杂而昂贵的方向发展时，奥尔森却带着他的公司逆道而行，1965年秋季，DEC公司推出了小巧玲珑的PDP—8型计算机，价格便宜，许多计算机经营者被它吸引住了，希望把它纳入自己的系统，按照自己的要求添置硬件，编写软件，作自己的产品整体出售。奥尔森支持这种改装，因为这样做可使公司免去高成本、高强度的软件编写工作。计算机行业里一种新的销售方法就应运而生了——销售原始设备（OEMS）。不久，原始设备的销售额占了DEC销售总额的50%，公司财源滚滚而来，甚至连奥尔森和他手下的决策者们也始料不及，PDP—8型计算机的生产迅速扩大，抢占了IBM公司的计算机市场。
PDP—8型计算机的成功使DEC公司发现自己正在进行一场易操作的小型机革命。但是，商业界许多人士当时并不真正了解PDP—8型计算机带来的信息。负责DEC公司在加拿大业务的约翰·伦格飞往伦敦去建立在英国的DEC业务处，并在那儿成功地销售许多PDP—8型计算机后，向公司传送回了这样的销售报告：“当我驾驶微型力量车在大街上巡视时发现了这个流行迷你裙的地方也需要最新式的小型计算机。”这个消息在DEC公司引起震惊，接着工业贸易出版物也蜂拥地报道这条消息，小型计算机时代诞生了。
到了1970年，大约有70家公司在生产小型计算机，DEC公司在小型机上已拥有绝对优势。通过向成千上万的用户提供他们买得起的小型机这一方式，DEC公司一夜之间成为引人注目的正经的制造商。
1967年的DEC公司已拥有3900万美元销售额并以此庆祝它的10周年纪念日。那时，奥尔森41岁，正是美国企业家实现梦想的最佳年龄，他竭尽全力经营着他的公司，正使它摆脱困境而进入蓬勃成长的时期，但是，奥尔森并不满足，他清楚地认识到当表面上事事如意时，尤其要注意避免失误，以免与机会失之交臂，因为失去机遇就会被无情的市场大浪淘沙。
当时DEC公司正在研究一种像PDP—8型计算机那样简单的设计方案，使公司得以进入16位机的领域。这项任务迫在眉睫：MB于1964年推出的360系统使8比特字节和它的多路系统成为计算机行业的标准，完全改变了计算机方式，这仿佛明确地宣告DEC公司正在用12和18位计算机这两种落伍的武器打一场败仗；另外，最新打入小型机市场的竞争对手正在技术方面向DEC公司迫近，它们早已钻入DEC小型计算机的王朝，充分地研究并掌握了该公司16位机的技术。因此DEC必须赶快地制造出新型的16位机，而且胜于市场上所能见到的任何类似的计算机。他们给这种正在研制的新型计算机起名为PDP—11。PDP—11将把DEC公司引向新的领域。
1970年1月5日，DEC终于推出了PDP—11型计算机。PDP—11拥有一系列计算功能，操作简便，外观优美，使用寿命也长于其他计算机，很快成为小型计算机工业的榜样，同时成为一代小型计算机设计的楷模。人们开始认为，DEC公司在向全世界教导如何制造计算机。不久，两种更先进的计算机也投入市场。到1972年，DEC公司彻底地控制了小型计算机市场，从而引起了爆炸性的销售量和激增的产品增长率。从1971年到1975年，DEC的销售额从1.46亿美元上升到5.33亿美元，利润翻两番还多，并于1974年3月成为美国第475家最大公司，跻身《幸福》杂志选出的美国头500家大公司的行列。
DEC的影响开始遍及工业界的每一个角落，遍及全球。DEC已不满足于梅纳德的领域，开始向梅纳德外发展。在美国本土，在欧洲，在远东，DEC到处建立了自己的办事处的子公司。凡到过DEC子公司的人们都很快感觉它们之间有明显的血缘关系：宽敞的办公室，熟悉的宣传画，职工工作的小屋，还有那浓郁的乡村气息。所有这一切都让人觉得如此亲切，如此地温馨，有强烈归宿感。一位DEC的老人真挚地说“无论在工厂、办事处或公司，你总有这样一种感觉，你属于这个家庭，这个俱乐部。”这个家庭，这个俱乐部就是奥尔森的DEC世界——立志要在IBM的地盘上建立新世界。
奥尔森一直回避把IBM当作榜样或对手来激励自己的下属，他创立DEC的初衷就是要在IBM的地盘上打败他们。事实也正是如他们所希望的那样，DEC终于脱颖而出冲破了这个巨人身影的笼罩，超过其他所有对手，成为IBM的头号挑战者。
DEC初临人世时只有’万美元的资产，而DEC硬是要与IBM面对面地竞争，肯定会碰得头破血流，仿佛寻死。所以奥尔森采纳了诺曼·泰勒的意见：永不公开批评IBM，以免激怒这个巨人。一开始就放弃IBM所控制的大型计算机市场，另辟蹊径，制造小型计算机，悄悄一举成功，当DEC已经具有相当规模的时候，他还一再声明“我们并没有与IBM公司竞争。无论他怎样公开声明，他时刻忘不了要击败IBM，让大家知道1953年的那个冬夜他对泰勒所说的话决不是痴人说梦。实际上，早在1971年DEC推出PDP—10计算机时，它已开始与IBM分庭抗礼。但DEC的销售员们却被告知说“不要提及那个比DEC强得多的对手。’
然而，1976年奥尔森已无法避免与IBM的正面交锋了。IBM已看出小型计算机已成了价值5亿美元的产业，它想在吃肥肉。该年春季，IBM推出了它的小型机系列Seriesl，开始进攻DEC垄断着的市场。这个庞然大物的出击骤然间导致高技术战争的爆发，商贸界和新闻界也开始关注小型机市场这一番新的争斗，站在一边呐喊助威，但没有一家出版社愿刊登通用数据公司的一份广告：人们说IMB进入小型机市场将使它获得法律地位。野种们说，欢迎。”
奥尔森的反应柔中有刚。DEC的设计人员又想出了新招数——分置式网络。远离公司总部的下属部门使广大用户依靠它们如今也能及时得到计算机服务了。这样，许多户主“正在从IBM的强硬控制下走开”不少地方都在考虑用小型计算机来完成以前一直使用大型机的工作。尽管DEC进行了有力的反击，但当时它处于四面楚歌的境地——IBM的年销售额达70亿美元，比DEC在1976年的销售额大10倍。另外，通用数据公司及其他小型机公司挤在周围，虎视眈眈，窥视着DEC的市场。竞争是如此激烈，似乎无路可走。