80年代中期，在美国等西方国家，贸易保护主义重新抬头，设立了种种关税和非关税对进口汽车加以限制。但由于国家间的不平衡，对于一个国家筑起的贸易堡垒，却可能成为另一个国家打入市场的“战略窗口”。
从80年代初开始，美国经济陷入战后历时时间最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减。1983年后，美国经济开始复苏，汽车销量开始增加，到1986年，新车销量达到1100万辆，创造了美国新车年销售量的最高水平。
当时对美国出口汽车的主要国家日本，却因受所谓“自愿出口限制”配额的影响，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。一位日本的汽车经销商说：我可以毫不费力地一个月出售60辆小汽车，但美国政府只允许我卖25辆。由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。
美国三大汽车商对低价车也不感兴趣。从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价格低廉的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机相应提高美国车的售价。当年美国同档汽车售价上涨了6.3%。克莱斯勒总裁艾柯卡认为，低档车（售价在5400美元以下）的市场至多不超过10万辆，低于最低经济批量50万辆水平，因而他说：等低价车市场超过10万辆，我再考虑，但不是现在。
然而，有“经营奇才”之称的艾柯卡低估了美国低档车市场的潜力，实际上，当时美国低档车市场每年在200万辆。
精明的韩国人钻了这个千载难逢的“空子”韩国现代公司早就瞄准了美国市场。在1980年，当现代车在韩国本国销量只有10万辆时，现代就设计了规模为60万辆的现代化工厂，并伺机进入美国市场。1986年时机成熟，韩国现代车定价为4995美元的现代卓越汽车已准备就绪。韩国现代汽车的成功，与其选择产品的策略是分不开的。
现代与日本汽车工业相比，竞争优势在于低工资。当时，日本汽车行业工人平均每小时工资13美元，而韩国汽车业仅为2美元，对于汽车市场中的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。但是，韩国还是极为小心地保持了质量和成本间的合理平衡，没有因为定价计划太低而损害产品质量。与之相反，同时进入美国市场的南斯拉夫尤口汽车过分强调价格战术，在质量方面“妥协”太多。尤口的低价策略使产品售价低得不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简单的地步。美国的《消费者报告》杂志评论说“尤口几乎不够格成为一辆汽车”
与尤口策略相对的是日本铃木的优质优价策略。铃木斯普林的油耗量当时是所有汽车中最低的，每加伦可在高速公路上行驶50英里。但是其售价也高于同类车，比现代高400美元，比尤口高1300美元。对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。
为了降低成本，尤口采用菲亚特70年代的技术，各方面性能较差。铃木采用的则是“最新技术”，为降低油耗，采用了三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新，大多数美国修车行都无法修理。同时，因为它太新，这种技术的可靠性程度还是个疑问。与之相比，现代车采用80年代初的日本技术，虽不是最先进，但在美国市场上久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。采纳“已被证明可靠”技术，可以尽量减少维修费用。对于低档车买主来说，维修费用高低是购车时主要考虑的因素之一。
现代车虽然也是低价车，却采用了不同的广告心理策略“现代车经济实惠，是聪明人的选择”。买现代车并不是穷的表现，是车主更有远见、更聪明、更有内涵，不必靠摆阔硬充门面，对美国大量中低收入家庭有很强的吸引力。同时，三家企业进入美国汽车市场时，采用了三种不同的销售渠道。
日本铃木采取与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司的“雪佛莱”牌号推销。南斯拉夫尤口则依靠美国的独立经销商，向独立经销商出口，由他们全权自主地在美销售。韩国现代建立了生产厂商百分之百独家控制的直属销售分部，成立了独资“现代汽车加拿大公司”，进而控制“现代汽车美国公司”，直接控制美国市场上的销售组织工作。
尤口汽车采取的独立经销方式极不理想。由于生产厂商对销售没有任何控制权，当种种产品问题引起销售疲软时，经销商就转而进口别国汽车，使尤口处境艰难。
日本铃木的“斯普林”汽车虽然在质量、性能等方面都获得了“A”的评价，在美国市场上很有潜力，但由于销售是通过美国通用公司进行的，销量远没有达到应有水平。对通用公司来说，经销斯普林是为了填补自身产品空缺，丰富“雪佛莱”产品系列组合，以“斯普林”为广告诱饵，吸引顾客上门，使顾客转而购买价格更高的其他通用车。斯普林成了为人作嫁的工具。
现代汽车则采取百分之百独资销售公司管理形式，对在美国市场的销售拥有直接控制权。凡希望经销现代车的，都必须建立单独的现代车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似铃木斯普林的命运。由于这些设施无法兼用，迫使经销商为了利润回收起见全力推销现代车。
在选择哪家公司作为自己的生产合作伙伴这一问题上，现代公司也表现了高瞻远瞩的战略眼光。选择合作伙伴至关重要，广州的标致汽车公司就因为合作伙伴没有选好，最终导致标致汽车公司严重亏损，最终不得不与法国标致公司分手。
当初现代选择合作伙伴时，日本的丰田、本田、日产三大厂商都表现了浓厚的兴趣。但是，现代汽车早已明确的市场是进军美国，而这三大厂商是美国进口汽车的主要供应商，市场占有率达78%以上。现代公司着眼的未来市场份额，有极大一部分来自日本的三大汽车厂商。因此，无论是丰田、本田或是日产都不会真心诚意地协助现代公司开拓美国市场。
三菱车在美国进口汽车市场中的份额极小，尚不足2.4%。经过周密推算，即使1986年现代汽车打入美国市场，三菱因此受到的损失仅为销量减少2040辆，远不及日本三大汽车厂商的损失数额。因此，韩国现代公司断定，对于现代车打入美国市场来说，三菱车在整车市场上损失最小，而三菱同时却能从为现代汽车提供引擎和变速器方面得到最大好处。因此，25%的现代汽车配件来自三菱公司。
现代车进入美国市场时并没有采取正面进攻策略，而是采用一种逐步进取的迂回策略。
在美国汽车市场开始复苏的1984年，现代公司已基本准备就绪，可以直接打入美国市场。但是，现代却果断地采取了“先取加拿大”的迂回进攻策略。
加拿大汽车市场与美国的汽车市场有许多相通之处。所有在美国行销的外国汽车商在加拿大也都有营销活动。先进入加拿大，可以进行一次实地演习，减少学习成本，即使犯了错误，后果和代价比在美国小得多。事实上，现代进入加拿大后，确实发现了诸如汽车供暖系统、防锈涂料等方面的不少问题并及时作出了改进。加拿大紧邻美国，美加之间交往频繁，信息传递便捷，在加拿大的成功影响，都会以极快的速度和极大的规模渗透到美国。现代车进入加拿大后，名声大振。1985年成为加拿大市场销量最高的外国车，占市场份额的7%，尚未进入美国之前就声名在外。当现代公司宣布要进入美国市场时，有3000多位经销商报名争夺200个经销商名额，赋予现代公司很强的谈判地位和“单立门户”的完全控制的销售渠道。
与之相反，南斯拉夫的尤口采取的是一步到位打入美国的策略。由于缺乏实地经销经验，尤口车的变速器又屡出问题，被美国人称为“简直是个灾难”。由于同样原因，尤口找不到高质量的经销商。出任独立的尤口销售公司总裁威廉·普热，有几度开车行破产的纪录，并不是个理想的代理商。但由于尤口本身的地位弱，不得不退而求其次。尤口匆忙进入美国市场，虽然在时间上先于现代，但第二年即销量锐减，尚不及现代汽车在美国汽车市场上销售量的五分之一。
现代采取“少而精”的经销方针，并辅之以“百分之百”的支持，以尽可能少的经销商控制尽可能广的市场区域，在相当大的区域内甚至只有1个现代汽车经销商。由于采用低价快速渗透政策，不但要求生产成本低，流通费用也必须低，因而必须产生规模效益。在经销商数量不变的情况下，汽车销量越高，每辆车的销售费用越低。1986年，现代在美经销商总共有161名，而通用汽车则超过9000名。这足以证实，现代车在每个销售点的销售量远高于美国同行，为行业平均数的4倍。1986年现代车经销商平均利润为70万美元，比行业平均额高出一倍。
现代汽车打入美国时充分考虑了国际政治因素，把零部件采购纳入跨国经营整体战略中一并考虑，尽可能多地采用美国零部件，保证其产品有相当高的“美国成分”现代在加拿大所设的汽车工厂中所生产汽车的“加拿大成分”也是各种进口车中最高的。现代汽车的总经理说，在今天的世界上，我们必须考虑双边贸易。
韩国现代汽车打入美国市场的历程，被美国报刊称为亚洲最新的成功故事。
点评：
通过韩国现代、日本铃木、南斯拉夫尤口三家汽车商在美国市场上成败比较，清楚地看到三种市场进入战略的利弊以及战略选择过程中应当考虑的主要因素。
今天，在汽车大国的美国、加拿大，在一些经济大国的街道上都有现代汽车驰骋的身影，韩国人以独到、长远的眼光，找准了自己的定位。在产品进入国际市场时，只考虑一种方式，只侧重某一方面是没有战略眼光的近视做法。战略的核心并不在于对各种相关因素作出精确的分析，最重要的是找出各种主要相关因素，以及各主要相关因素的现实潜力在当前和未来的影响进行综合考虑。成熟的管理人员应根据企业全球发展的整体策略和海外市场的实际情况两相结合的原则，选择合理的进入战略。
另外，产品的定位很重要，韩国人将汽车的定位在发展低档车上，低档车并不意味其质量的低劣，而是利用其廉价的劳动力通过扩大规模，降低成本来实现的。这种定位比较适合工业并不十分发达、汽车制造起步较晚的国家。当前，广州正在发展汽车工业，希望现代汽车能给广州人一些借鉴和启迪。
案例32“福禄贝尔”的悲剧
计划是成功的关键。如果没有周密的计划，就不能对有关需要决策的各个方面作出明确的安排。那么，对于一个企业，尤其是一个新创办的企业是很难获得成功的，但若在制订计划时，盲目乐观，无视于现实中的环境和自身的实力，则该计划最终只能导致败。
同时，制订计划是要考虑风险，风险意识是创造性思维的一个很重要的内容，只有考虑到风险，当企业在运作过程中，才能预防风险，排除风险。
号称东南亚地区最大的高科技动感世界，投资10个亿的江苏福禄贝尔科幻乐园开业不到一年就倒闭的事件曾震动全国，投资者正是犯下了计划不周全，风险意识不强这一致命的错误。
探究“福禄贝尔”的悲剧，我们不能不从“福禄贝尔”的最初创始人和其投资人刘京华说起。
福禄贝尔是19世纪德国著名的教育家、幼儿园运动的创始人，是世界教育史上最有影响的人物之一。
早在1993年，在台湾各地拥有10多所学校的刘京华就决定在江南地区投资一所高科技的第一流乐园，几经论证，最后决定拍板落户江苏省吴江市芦墟镇。
雄心勃勃的刘京华要把“福禄贝尔”办成世界上设施和服务最完美的乐园，他亲自定下的企业标竿是：超越我们的头号竞争者——迪尼斯乐园。
在刘京华眼中看来，“福禄贝尔”至少有两大优势：一是拥有不亚于日本迪尼斯乐园的硬件设施，是东南亚地区最大的高科技动感科幻乐园，而12亿泱泱人口将成为乐园源源不断的顾客；二是芦墟镇位于江、浙、沪三地交界处，并且有318国道这样的通衢大道，交通便利。“福禄贝尔”距上海76公里，距杭州60公里，距无锡122公里，乐园附近又有江南著名水乡周庄和上海大观园游览区，不愁没有客源。
1996年10月18日，历经3年多筹建的“福禄贝尔”终于闪亮登场。然而，本来精心挑选的吉祥之日当天上午却细雨到下午更是狂风大作，气温骤降。在秋高气爽的江南十月，出现如此恶劣的天气，也许只能将帐算到“厄尔尼诺”身上了。
以后几天更是不好，因为刘京华没有及时支付建造乐园数十支工程队的工钱，工程队索性在乐园大门口“劫持”旅客，企图以此逼迫刘京华交钱，于是乐园保安和工程队数度冲突，大打出手，当地公安几乎不得不天天到场维持治安。
看来，“福禄贝尔”登场并不闪亮，多事之秋已为今天悲剧留下隐患。
也许包括刘京华在内，谁也没有料到厄运竟会如此迅速降临，仅仅两个月后，《福禄贝尔”就已经开始陷入困境。进入冬季淡季，实际游客量更是与决策预计人数相差十万八千里，乐园不可避免地开始走下坡路。员工的待遇开始急剧下降。
1997年新年伊始，刘京华号召“福禄贝尔”全体员工面对困境和挫折，要树立对未来必胜的信念，有志者只有在困厄逆境中才能脱颖而出。
但是，一个月之后，即2月5日，悲剧发生了。那天是刘京华答应交付厂商10%分期付款的最后截至期，一大早，200多家厂商浩浩荡荡开到芦墟镇镇政府，等待刘京华兑现诺言。这些厂商几乎涉及“福禄贝尔”所有投资项目，从施工建设、办公用品到乐园设施等等。然而，刘京华却失踪了，两手空空、焦头烂额的他此时正远在上海筹集资金。
下午，当刘京华让人捎来其筹集到的几百万元资金时，讨债大军有了一种上当受骗的感觉，这数百万元对于庞大的讨债大军来说，简直就是杯水车薪，人们开始愤怒并且丧失理智，“福禄贝尔”第一次哄抢开始了，由于这次哄抢发生在离乐园数公里的管理大楼，使乐园终于得以侥幸保存。
这次哄抢与随后发生在乐园的第二次哄抢有着惊人的相似之处，从办公桌、空调音响到私人鞋帽、热水瓶被彻底“扫荡”一空，价值近千万元。
哄抢一直持续数日，此时的哄抢已由讨债厂商演变成趁火打劫的当地村民。
在此之后，“福禄贝尔”元气大伤，虽然以后仍继续得以勉强经营，但明眼人已经看出，倒闭是迟早的事。