在本章前面的部分里已经谈过了对产品经理的启示：价格必须与营销战略一致。如果顾客调查表明价格与可感知质量之间存在显著的相关关系，强调质量或附加值特点的核心战略就要求有与它一致的价格。用很有创意的广告支持的外国伏特加酒强调高档性和声望，它就不能把价格定在每瓶1.99美元，因为这样做无法使上层社会消费者产生特殊感。
产品生命周期的阶段
确定价格的方法还会随产品生命周期而变化。以杜邦公司如何依据产品生命周期定价为例。杜邦把产品生命周期简化为三个阶段，单一供应商阶段(引人阶段）；竞争渗透阶段（成长期的早期和晚期）；和共享稳定性、日用品竞争和撤退阶段（成熟和衰退期）。特别有趣的是产品生命周期里各个阶段定价决策的重点。当竞争还很少的时候，重点在顾客身上，强调的是价值。注意，这时既没提到任何变量，也没提到必须弥补的投资成本。当竞争者进人时，重点要同时放在顾客和竞争者身上。顾客价值仍然很重要，竞争者做出什么反应也得到了强调。最后，在这类产品的晚期，重点转到了竞争者和成本上，以确定留在市场上是否能带来经济利益。这里利润率分析是关键。
研究产品生命周期的另一种方法是通过经验曲线定价。当产品与经验曲线比较吻合时，产品经理就可以灵活地制订定价决策。
这样，又可分为三种定价情形。产业累计数量的增加代表了随产品生命周期延续的运动。一种可能的定价模式C假设竞争者很少，随时间推移不断降低价格能提高顾客价值。在模式B里，产品经理在一段时间里保持利润上升，因为竞争者很少，并且随着竞争者在生命周期后期进人市场更迅速地降低了价格。在模式A里，产品经理做出了两次反应：第一次是当竞争者进人市场时和第二次当竞争者退出市场时。所以，在最后一种定价模式下，生命周期的早期阶段利润很高，由于竞争的缘故发生下降，然后在产品大类行情整个暴跌后，利润再度上升。
产品大类的状况
(1）新进人市场者的威胁。新竞争者进人某一产品大类的可能性会对价格产生重要影响。如果可能性很小（进人障碍强），那么就可以维持较高的价格水平。无论是从行业内部还是从外部，如果可能出现新进人者，那么较低的价格会有助于保护市场地位不受潜在的侵蚀，还能使市场的利润潜力在新进人者看来不如以前。
(2)购买者或供应商的力量。购买者的力量强显然对价格有抑制作用，因为它对产品具有良好的价值/价格比率施加了更大的压力。如果供应商的力量很强，他们往往就会对所提供的产品收取更高的价格，无论是原材料、劳动力或其他任何生产资料，这就提高了定价的底线。
(3)对抗。这个概念也是相对直接的，行业对抗的强度大往往体现在激烈的竞争中。在这方面一个要研究的行业因素是退出障碍的水平，即从市场上撤出一种产品的难度有多大，对厂房和设备的巨额投资就是退出障碍的一个例子。有时退出障碍是情绪方面的障碍，如产品在公司中有很悠久的历史。如果退出障碍对一些或所有产品都很强，那么价格竞争就会非常激烈。
(4)来自替代品的压力。与进人的威胁一样，可以得到的解决顾客问题的替代技术或解决方案越多，它们提供的价值越大，存在价格竞争的可能性也就越大。
(5)未使用的生产能力。对于固定成本高、贡献边际(价格减可变成本)大的产品大类来说，这个概念尤其重要。这些市场的特点是最恶性的价格战(如航空业），因为有足够的边际可赚，产品必须产生收益以弥补固定成本。如果规模经济非常重要（例如，在汽车制造业），过高的生产能力也会导致价格战，因为生产能力的利用水平直接影响单位成本。
如何制定定价策略
渗透定价
当产品经理有意将大部分价值让渡给顾客、企业只保留很少的利润时，就要用渗透定价或市场份额定价。这种定价法常被用作新产品进人市场时的战略，对于防止竞争者进入市场尤其有效。当经验或规模效应使产量和成本相联系时，确立渗透定价的目标或保持市场份额是很适当的。它适用于对价格很敏感的细分市场。渗透定价通常不适用于价格与可感知质量之间有关系的产品或服务(参阅后面的深人讨论），也不适用于产品具有很强竞争优势的情况。渗透定价的另一个局限性是，对顾客而言，降低价格总是比提高价格更容易接受，在某些情况下这限制了渗透定价的灵活性。
销售/投资回报率定价
这一目标的用处相对有限。它意味着产品经理可以确定一个能达到公司高级管理者要求的投资收益率的价格。当然，投资定价忽视了顾客价值和竞争。因此，只有当产品具有垄断或近似垄断的地位，市场对于产品经理确定的价格也会产生必要的销售量时，这种方法才有用。采用这种定价法的典型是受到管制的公用事业，如煤气和电力。
追求稳定性的定价
有时产业用品的顾客关心价格的稳定性甚于关心价格水平。这是因为，当占购买者成本很大部分的产品价格发生剧烈波动时，很难得出利润预测值，也很难制订长期规划。对大用户)如远程通讯公司和银行）而言，电话费率就属于这一类。其顾客期望价格能随时间下降。但价格无规律地随意大幅度波动会给他们的规划过程造成混乱。结果，这些公司宁可付出略高一些的价格，也不愿意受到连续价格波动的影响。原材料的期货交易合约在很多制造行业都起着避免价格波动对规划过程造成混乱影响的作用。
撇脂定价
与渗透定价正相反的是撇脂定价或声望定价。撇脂定价留给生产者的价值要比让渡给顾客的多。在很多情况下这样定价都是适当的。如果价格与可感知质量之间的关系很强（例如，葡萄酒），并且核心战略是将产品定位为市场上的高档产品，这个目标就是有用的。如果近期出现竞争的可能性很小，那么这也是一个合理的目标。但价格越高，利润也就越高，从而竞争者进人这一市场的可能性也就越大。当成本与数量无关并且经理不太在乎占据很大市场份额时，撇脂也是一种很好的目标。
竞争定价
竞争定价是指产品经理试图通过把价格定在同类产品的平均水平上或模拟某一特定品牌来维持“竞争”价格。当顾客还不认为竞争者之间存在很大差别并把市场看作一类商品时，这种方法是适用的。对于固定成本高的产品，竞争定价也是必要的。
销售/投资回报率定价
这一目标的用处相对有限。它意味着产品经理可以确定一个能达到公司高级管理者要求的投资收益率的价格。当然，投资定价忽视了顾客价值和竞争。因此，只有当产品具有垄断或近似垄断的地位，市场对于产品经理确定的价格也会产生必要的销售量时，这种方法才有用。采用这种定价法的典型是受到管制的公用事业，如煤气和电力。
如何具怖运用定价技巧
产品线定价
产品经理经常面临的一种定价任务是为一系列紧密联系的产品或一条产品线确定价格。产品可以用很多种方式体现差异，如特点)如17英寸的彩电和21英寸的彩电），它们也可以是互补的（如剃须刀和刀片）。我们假设，产品经理有权为产品线定价’或者这一决策是与另一位经理共同制订的。
1.价格组合包。
一种方法是价格组合包，即将一系列产品合装在一个包装里出售给顾客，其价格往往低于购买包中单个产品的价格总和。例如，家用立体声系统通常是以成套方式出售的，其中包括一个选台器、扩音器、卡式磁带播放机、调音器，也许还有为了吸引人而包括进去的CD播放机。这一套商品往往包含一些滞销的型号，其定价目的是为了减少产品的积压。汽车的各种备选方案成包出售也是这样的例子。
另一种方法采用的是相反的观点：有时因为方便或吸引人，产品组合包的价格比各组成部分的价格总和还高。一个很好的例子就是麦当劳以儿童为目标市场的“快乐大餐”。只要计算一下汉堡、薯条和饮料的价格，任何一位家长都会发现他或她为玩具或包装付出了很大一笔钱。显然，这样的产品组合包为顾客提供了额外的价值，可以进行相应的定价。
看待这个问题的另一种方法是拆包。有些公司预先设计好了某些产品或服务的组合包，其中包括某些细分市场不需要的东西。例如，一套远程通讯系统可能附带了一份某些顾客不想要的标准合同，因为这些顾客已经有了不少现场技术支持，或一顿很好的“正餐”附加了顾客不想要的“薯条”。在这种情况下，产品经理可以设法拆开产品包，允许顾客选择他们想买的东西。
例如，某食品公司用三级定价政策向超级市场推销每条一磅重的发酵面包。面包的第一级价格为！.7美元，出售给不担心面包卖不出去的超级市场。如果商店想退还一天内没卖出去的面包，那么价格就采用第二级，每条价格为1.02美元。如果商店想让公司接受退货、填装货架和在包装上增加条形码，面包价格上升到第三级：每条1.05美元。所以，公司明智地拆开了它的服务层次，这样顾客就可以选择最适合它们需要的服务。
2.产品线定价。
另一种产品线定价方法是同时提供高价产品和低价产品。这是由宝洁公司使用的经典战略。目标是在各个价格档次上都有自己的品牌：在较高的价格档次上（如佳洁士牙膏）和较低的档次上（如Gleem)。这种战略既能涉及到对价格敏感的顾客，也能涉及到想要高级品牌的顾客。
3.互补定价。
这种定价政策适用于当一种产品满足某种需求时要一起使用的产品，两个很好的例子是剃须刀和刀片以及照相机和胶卷。吉列的剃须刀价格相当低，但它从刀片上却获取了巨额利润。同样，拍立得（Polaroid)快速成像照相机的价格与35毫米照相机相比的确很低，但拍立得的胶卷却贵得多。只有当补充部件的竞争不强时这种定价方法才有效。例如，它就不适用于汽车和替换零件，因为有很多自己不生产汽车的公司形成了贩卖汽修零件的庞大市场。
互补定价还可以用于包括固定价格和可变价格的服务。私人高尔夫俱乐部和电话服务是采用这种定价法的两个例子。两者都有每月固定的收费和可变的使用费。这样的互补定价可以成为保持顾客边际成本较低（“每天几便士”）并保留收人连续不断的有创意的方法。
价值定价
20世纪90年代价值定价曾是定价的一个重要阶段。尽管从没有对这个词下过定义，但它却被航空、饭店、汽车出租、超级市场和各种其他产品大类(通常是消费品）广泛使用着。这一概念的创始人是塔克？贝尔公司(TacoBell)。1990年，塔克？贝尔开发了一份价值菜单，以非常低的价格提供了几种产品，如墨西哥炸玉米卷，价格在29？39美分之间。公司成功地侵人了其他快餐连锁市场，结果迫使麦当劳和其他连锁店也不得不开发包含一些低价商品的菜单（它们至今仍在这样做）。20世纪90年代前期持续的不景气使其他产品也开始采用这一概念。
澄清价值定价和按价值定价之间的区别是很重要的。按价值定价要依靠顾客认为的产品价值额作出估计，并与对生产产品或提供服务的可变成本的估计相结合，确定可能收取的价格的范围。价值定价把价值与成本之间的大部分差额让渡给了顾客，使顾客感到“非常合算”。
然而价值定价与前面介绍的渗透定价并不相同。渗透定价意味着一味地采用低价格。价值定价与顾客的期望有关：它给予顾客的比他们期望能从所付的价格中得到的要多。这不一定意味着低价格。所以，价值定价的意思足以低于顾客价值的水平定价，但它还伴随着沟通、包装和营销组合中表明产品具有很高质量的其他元素。
在进人市场时采用价值定价的产品有凌志400。这种车价格大约为四万美元，在市场上不算低档。但这个品牌却非常成功，因为它提供的某些豪华设计、特点和服务，欧洲汽车制造商会要价更高。价值定价不意味着低廉，只是你得到的比其他可选方案提供的净价值高。凌志如今的价格约为五万美元，价值定价的成分少了，这表现了丰田公司凭借它以前在市场上取得的成功获得更多顾客价值的能力。
日常低价定价
以前，零售业里的一个重要现象是日常低价定价)EDLP)，消费者和管制者都对零售商频繁的“降价销售”和“常规”高价)也称为“高++低”定价）产生了怀疑。另外，很多公司都已经厌倦了各种层次的促销开支，例如，让零售商积极备办货物和让消费者购买的促销，也厌倦了不均匀的需求对产品的生产成本和分销成本产生的影响。
因此，提出了一种简单的方法，它能永久地降低价格并显著地减少交易促销和消费者促销。EDLP实际上已经被一些非常成功的连锁公司采用了，如沃马特霍姆德布和Toys“R”C等。在一次广为人知的行动中，1989年西尔斯试图采用EDLP政策，但最终还是因为不成功而取消了。到1992年底，十家消费品公司中有多达六家或者在测试或者在实行EDLP政策，还有另外16，准备试验这种战略。
西尔斯的教训表明，在转向使用EDLP政策中存在着风险。其中某些问题是西尔斯独有的。考虑到它的高成本结构，它的降价还没显著到足以产生巨大的消费者反应，尤其在与它的竞争者进行比较时更是如此。因为价格不够低，西尔斯继续进行降价销售，所以使顾客感到迷惑。突然转向EDLP政策还存在两个问题，第一，参照价格和定价政策是用过去的价格进行调节的，短期内很难改变。第二，进攻性地采用EDLP会造成竞争者改用残酷的定价法，恶化定价环境。EDLP就竞争者反应来说也不够稳定：如果只有一家公司采用EDLP，那么采用“高一低”定价的公司就会捕捉到巨大的市场份额。