人才是企业最重要的财富，也是最具有能动性的一种生产投入。能否使人才发挥出自己最大的潜能，能否让人才对企业忠心耿耿，是企业成败的一个关键因素。而要做到这一点，就必须充分运用各种激励方式和留人模式。
职业经理人可以灵活运用需求层次理论、双因素理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论等各种留人理论和留人模式，巧妙留住人才的心。
关键词需求层次理论双因素理论期望理论
（第一节）运用需求层次理论留人
需求层次理论是经典的激励理论之一，在企业留人过程中，如果能够善用需求层次理论，必然能够极大地提高留人的成功率。
1.熟悉需求层次理论
美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》着作中，提出着名的“需求层次理论”。该理论把人的需求由低到高分为五种类型：
（1）生理需求，包括食物、衣服、水、住所、性等身体需求。
（2）安全需求，即保障身心免受伤害的需求。
（3）归属和爱的需求，包括情感、归属、被接纳、友谊等需求。
（4）尊重的需求，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；外在的尊重，如地位、认同、受重视等需求。
（5）自我实现的需求，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需求。
2.掌握需求理论留人原理
需求层次理论认为低层次的需求在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需求。也就是说企业用于满足低层次需求的投资效益是递减的，当员工低层次的需求得到一定程度的满足后，企业若仍以原来的方式来激励员工，以达到留住员工的目的，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需求，则对员工的激励可以使绩效明显提高。按照这种理论，如果要想留住员工，首先需要了解员工目前的需求处于哪一个层次水平，从而提供相应的留人措施。
3.运用需求理论留人措施
一般来说，随着员工职位的上升，其需求层次也会有所变化，而且一般来讲，需求的层次有所上升，需求满足方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激到主要依靠内在的满足，如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能。例如，生产线上的工人可能相对更容易注重生理和安全等低层次的需要，他们在工作中更看重工作条件、福利待遇和住房等物质方面的条件。而相对于高层管理者来说，他们更为看中的是能否在工作中实现自己的价值，更多地考虑工作是否符合自己的兴趣，是否具有挑战性。因此，在运用需求层次理论留人过程中，要充分运用各种措施，来实现留人的目标。
总之，在运用需求层次理论留人时，要根据员工具体的需求层次，选择合理而有效的留人方式。
操作要点
运用需求层次理论留人时，应该：
熟悉需求层次理论
掌握需求理论留人原理
运用需求理论留人措施
（第二节）运用双因素理论留人
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。充分而合理地运用双因素理论，能够达到激励人才、留住人才的目的。
1.熟悉双因素理论留人原理
（1）根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类：能够引起员工不满的因素，即保健因素，以及能够使员工感到满意的因素，即激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
（2）保健因素的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
（3）只有激励因素的改善才能使员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，从而留住员工。激励因素主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
2.采取双因素理论留人措施
（1）消除员工的不满意因素。员工不满意的心态必然会影响到工作的正常开展，进而影响到工作质量和工作进度。要消除员工的不满意因素，就必须不断完善企业的规章制度，不断提高员工的各种待遇，提供各种基本的劳动保护等。
（2）创造员工的满意因素。员工满意是提高员工工作积极性的重要因素。一方面要通过工作设计和再设计，不断丰富工作内容；另一方面要为员工提供良好的工作环境，不断满足员工深层次的需求。
总之，双因素理论为企业激励员工、留住员工提供了一种很好的指导方向，职业经理人要充分运用双因素理论，提高企业的留人机率。
操作要点
要运用双因素理论留人，就必须：
熟悉双因素理论留人原理
采取双因素理论留人措施
（第三节）运用目标设置理论留人
目标设置理论作为一种重要的、应用广泛的管理方法，强调运用上下级共同设置的目标来激励、指导、监督、评价员工的工作，从而实现留住优秀员工的目的。
目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
1.设置目标
目标设置过程包括识别具体的工作责任，开发各种绩效标准、制订完成目标任务的工作计划等。设置目标时应注意：说清具体任务；指出绩效如何测量；明确绩效标准；规定完成目标任务的期限；分清各种目标的主次。
通过目标设置理论来实现留人目标，就必须进行目标设置，而目标设置必须明确：
（1）目标属性。目标应当是有一定的难度。太难或太容易都不利于绩效的提高。此外，目标应该清晰，目标不清楚或没有目标会使员工工作缓慢、绩效很差。最后，目标承诺可能是最关键的。如果员工没有把目标作为自己努力追求的结果，一切都是徒劳的。
（2）变量影响。有一些变量会干扰目标与绩效之间的关系，例如能力与自我效能。自我效能是指个体是否相信自己能达到某一绩效水平，如果个体没有相应完成任务的能力和信心，即使目标很清晰，也无济于事。其他的变量还有任务复杂性、努力程度和毅力等。
2.引导员工参与
因为目标设置理论要求员工计划与控制自己的任务，所以员工参与设置目标是目标设置理论成功的关键。例如，人力资源部门在拟定招聘计划时，要让招聘专员参与招聘计划和招聘要求的制订。值得注意的是，由于许多企业的员工已习惯执行分派的工作与目标，因此要注意员工参与的能力，激发员工参与的动机。
3.实施目标管理
实施目标之前，应共同制订行动计划，说明怎样才能完成目标。实施过程中，应给员工充分的自主权，让其自我控制、自我管理。应当从监督、裁判的角色中解脱出来，多帮助、多指导、多咨询，给员工以物质、精神上的支持。应当和员工多沟通，发现问题及时解决问题。
4.绩效评估
目标实施过程中或结束后，应当进行绩效评估以检查进展情况或完成情况。评估可由上级进行，也可由自我进行。如果目标完成得出色，应当用多种方法进行鼓励和奖励；如果发现问题，应及时分析原因，找到恰当的对策。
以上是实行目标设置理论留人的一些基本要点，职业经理人在具体实施过程中，应该特别注意。
操作要点
运用目标设置理论留人，必须做好：
设置目标
引导员工参与
实施目标管理
绩效评估
（第四节）运用强化理论留人
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。它认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增强刚才的行为。运用强化理论留人，应该掌握以下基本内容。
1.明确强化类型
强化有四种情况：
（1）正强化。正强化是指某种行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升机会。假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。
（2）负强化。负强化是指某种行为之后不再伴有某种不利结果，如努力工作后不再追究以前的过错。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，它仅仅关注一个人采取一定行为时会出现什么结果。
（3）惩罚。惩罚是指某种行为之后伴有某种不利结果，例如偷窃他人财物后被拘留。
（4）消退。消退是指某种行为之后不再伴有某种有利结果，如做好事后没有被表扬。
2.熟悉强化程序
强化的程序有连续强化和间断强化两类。连续强化是指行为每次都被强化；间断强化是指有些行为被强化，有些行为没有被强化，又叫做部分强化。其中，部分强化可分成固定间隔强化、固定比率强化、可变间隔强化和可变比率强化四种。
3.进行行为塑造
根据强化的原理，类型和程序可以控制与改变人的行为，即行为塑造。如果想要某人继续表现某种好的行为，就用正强化或负强化；如果想要某人不要再出现某种坏的行为，就用惩罚或消退。
在多数企业中，一般都运用组织行为模式改变员工行为：
（1）应找出并确定所要影响的行为，如迟到、协作、冲突等。
（2）通过观察、调查等方法弄清该行为当前的现状。根据是想增加还是想减少该行为的意愿，采用各种强化类型。
（3）评估干预对策是否达到目的。如果实现了预期目标，表明干预措施很成功。否则，改变强化方法再进行干预。
操作要点
运用强化理论留人，要做好：
明确强化类型
熟悉强化程序
进行行为塑造
（第五节）运用公平理论留人
在企业中，员工从自己所负的责任、权职以及所获得的薪酬、晋升等因素所得到的公平感对留住人才起着重要作用。
1.熟悉公平理论基本原理
公平的谈判有许多因素和角度：
（1）纵向比较。员工会把自己在同一组织中自己当前的工作和待遇与过去的相比较，也会将自己在不同的组织中的工作和待遇进行比较。
（2）横向比较。员工会将自己的工作和报酬与本企业中的其他人进行比较，也会与其他组织员工的工作与报酬进行比较。
（3）比较不仅包括员工将自己经过努力所获得报酬的绝对数量与他人进行比较，也包括他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作判断。假如员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
2.根据公平理论采取留人措施
（1）培育公平的企业氛围。公平的企业氛围是一个涉及企业各方面努力的结果。要培育公平的企业氛围，首先，从思想上高度认识到公平的企业氛围对企业的影响，唯有这样，才能从思想上重视公平氛围的培育；其次，对公平氛围的培育要有一个长期的、系统的规划；最后，把规划落实到实际的行动中。
（2）提供公平报酬。报酬的公平与否比报酬的种类与数量更能激发员工的工作动机与行为。员工判断公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率。如果两个比率相等则感觉公平，否则感到不公平。
如果员工感觉自己得到的报酬太多，员工会：
工作更努力，给报酬的价值打折扣，鼓励他人要求增加报酬，改变参照对象。
如果员工感觉自己得到的报酬过少，员工会：降低绩效水平，高估报酬的价值，要求增加报酬或跳槽，改变参照对象。
操作要点
运用公平理论留人，应该：
熟悉公平理论基本原理
根据公平理论采取留人措施
20世纪50年代，小沃森听说有两个年轻人来到IBM总部找工作，结果被拒之门外。他们认为，自己遭冷遇的原因是他们是犹太人。其中一个年轻人向小沃森写信，申诉了此事。小沃森经过调查，发现公司根本没有同他们见面交谈，甚至有一个人声称：“他们显然不是IBM类型的人。”小沃森明白真相后，气愤至极，因为IBM有不准在聘用方面进行歧视的明文规定：在我们业务活动的一切领域中，不分人种、肤色、信仰、国籍、年龄或性别，为实现“机会均等”采取积极行动。这是他在民权运动初期亲自作出的规定。在威廉斯堡会议上，小沃森把那封求职信大声宣读给与会者，并且，他对在座的经理们大声嚷道：
“当我们公司内部发生这种事情的时候，你们期望我如何在公司外面代表IBM呢？”
接着，小沃森指着坐在前排的刚上任没多久的人事总管杰克·布里克，责成他处理此事，对当事者给予处分。小沃森趁机在大会上提出一个至关重要的问题：
“我不希望IBM说的是一套，而做的却是另一套！我希望IBM名副其实！”
（第六节）运用期望理论留人
期望理论是留人过程中常用的基本理论之一。运用期望理论留人，要掌握以下方面的内容。
1.熟悉期望理论基本内容
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望程度以及这种结果对行为者的吸引力。
（1）如果员工认为自己的努力会带来良好的绩效，得到高度的评价，并且这种评价会带给他各种希望的奖励，如加薪、奖金、晋升等，员工就会受到激励从而付出更大的努力。
（2）如果员工的努力不能最终带来他希望的奖励或者带来的奖励他并不看重，则员工就不会受到足够的激励去付出企业希望的努力。
（3）动机强度取决于效价、期望和工具性三者的乘积，即动机=效价×期望值×工具性。效价是指个体对某一目标或诱因的偏爱程度。某一客观对象如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢或不愿意获取，效价就低，对人的行为的拉动力量就小。期望是指用概率表示的全体对他的付出的努力相对绩效的决定程度的估计。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望就高。工具性是指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。如果个体相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，则工具性就高。
2.采取具体留人措施
（1）通过各种措施了解员工的期望，这是运用期望理论留人的基础。要通过多种渠道、途径来了解员工的期望。
（2）提高效价。要根据员工的具体情况，了解不同员工的不同期望，并根据不同的期望，为员工提供不同的奖励。为员工提供的奖励只有符合员工的期望，才有可能最大限度地发挥奖励的作用；否则，就难以取得预期的效果。
（3）提高动机强度，提高激励水平。除了效价之外，一方面要提高员工的期望，否则，期望偏低就难以吸引员工；另一方面，要提高工具性，只有让员工相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，才能达到激励员工和留住员工的目的。
以上是运用期望理论留人的一些基本内容，职业经理人在留人过程中，要重视期望理论的运用。
操作要点
运用期望理论留人，应该做到：
熟悉期望理论基本内容
采取具体留人措施