企业是由人组成的。由于内部成员的立场、观点、态度和职责的差异，在企业发展的过程中，很自然地会产生各种各样的冲突。可以说冲突是无处不在的，也是无法避免的。
虽然并不是所有的冲突都会产生不良影响，但大部分冲突还是会降低企业的效率，影响企业的正常发展。在讲求协同发展的今天，化解冲突、建立良好的企业内部软环境就成为了员工关系管理当中的重要任务。
关键词冲突处理原则冲突处理步骤
（第一节）把握处理冲突的正确原则
企业内部冲突的发生是如此频繁，想要处理好这些冲突，必须首先掌握正确的工作原则，下面就有一些这样的规则供参考。
1.对事不对人
冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人恩怨混为一谈，或者是为对方曾经说过的一些过激言语而耿耿于怀，导致根本无法坐下来解决冲突。如果能够做到针对事情本身进行沟通，那么冲突处理起来就会容易许多。
2.致力于解决问题
不要将冲突升级为一种较量，一定要分出输赢胜负。就解决问题而言，不存在谁输谁赢的区分，关键是问题要得到有效解决。因此应当将双方的注意力集中到解决问题上面来，否则只会让冲突升级，甚至演变成无法解决的问题。
3.保持公平和公正
无论处理什么样的冲突，冲突双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有偏袒。偏袒只会使矛盾激化，而且还可能产生冲突移位，使人际矛盾扩大，使冲突趋于复杂。
4.保持开放的心态
冲突双方常常容易倾向于先定一个自己期望的目标，不达目的誓不罢休。这样的做法往往无助于问题的解决，相反会加剧冲突。只有以开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的标准，才可能在此基础上得到双方都能接受的结果。
人员知识差异越大，员工对企业目标了解越少，员工交流越含糊不清，员工、部门与企业目标越不一致，冲突发生的可能性就越大。
5.尽量采用双赢原则
虽然在双方冲突不可调和的情况下，只有采用强制的输赢策略才能结束冲突，但在绝大多数可调和的冲突当中，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢原则，可以使双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。
6.借助发散思维
在处理冲突时，冲突双方往往倾向于把情况过于简单化，从而缩小可能的选择范围，使得问题的解决变成非此即彼的单项选择。然而大多数的冲突通常都可以通过多种方法和多个角度加以解决，如果借助于发散思维，设想出各种可能的解决方案，然后逐一加以分析和对比，最后一定能找到彼此都能接受的最佳方案。
冲突可以看成是两种目标的互不相容或相互排斥。企业内部冲突，是员工之间、部门之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或互相排斥而产生的结果。
处理好企业内部的冲突不仅需要技巧，更需要有正确的态度，牢记上面的原则，改变从前处理冲突的方式，就等于掀开了工作中新的一页。
操作要点
处理冲突的正确原则：
对事不对人
致力于解决问题
保持公平和公正
保持开放的心态
尽量采用双赢原则
借助发散思维
杨棉在迈斯塔公司管理服务部工作四年了，她之所以喜欢这份工作，很大一部分原因是因为她的经理--麦梓是一个很容易相处的人。麦先生为人正直、工作认真、关心下属，可以算得上是个模范经理了。但是两个月以前，麦梓被提升为分公司的经理，离开了管理服务部。公司任命一名外聘的经理人--蒋木森接替麦梓的工作，杨棉的工作就此出现了问题。她向同事诉苦说：“麦先生是个很和善的人，他很信任我们，总是让我们独立完成工作，遇到什么问题也会与我们交流。蒋木森可完全不一样，他老是对我们的工作指手画脚，没有哪一天不对我们大吼大叫的。我觉得他很不相信员工，老是疑神疑鬼的。如果他认为你的工作出了问题，也不会与你沟通，就直接把你骂一顿了事。这样的工作还怎么做啊！”
而刚刚上任的蒋木森也觉得很累。他面对自己不熟悉的领域需要尽快进入角色，而部门的员工都在怀念原来的经理，对他布置的工作任务总是有些推三阻四。蒋木森是个急性子的人，他认为只有通过运用职权才能控制住现在的局面，可是他的做法却根本就不奏效。结果部门的工作没有做好，与下属的关系也闹得很僵。
这个案例告诉我们，由于个人做事的风格和方式不同，沟通的能力不同，都会导致冲突的发生。作为上司的蒋木森和作为下属的杨棉在处理冲突的过程中如果能够保持开放的心态，耐心了解对方的感受，不把个人的偏见带到工作当中，用冷静和客观的态度来对待问题，冲突也就会自然化解了。
（第二节）采取正确方法处理冲突
当冲突发生时，不要忙着将冲突双方拉开，而应通过以下步骤，选择处理冲突的最佳办法。
1.辨别冲突类型
首先，要分清哪种冲突是不利的、必须加以解决的冲突，哪种冲突是有益的、必须加以扶持的冲突。以个人情感为基础的冲突在很大程度上是消极的，而基于工作的某些冲突往往可以帮助发现企业当中存在的问题。例如，员工对工作条件、管理政策的不满和批评，可能会促使管理者对这些工作加以改进。
良性冲突是指双方目的一致、而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的；恶性冲突是指由于双方目的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。
其次，应当辨别冲突发生的范围，是员工之间的冲突，还是员工与企业之间的冲突，或者是部门之间的冲突。
2.查明冲突原因
要解决冲突必须了解导致冲突的根源所在。从整体上看，导致冲突的原因有：人的个性、对有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责划分不清、组织变革、企业风气不好等。具体还可划分为个人原因和组织原因：个人原因包括沟通不良、价值观不同、认识不同和个人主义；组织原因包括职责冲突、工作划分不清、不履行工作职责、本位主义等。
3.选择处理的策略
冲突是多样的，因此对冲突的处理也不可采用单一策略。通过前面的两个步骤，结合引发冲突的原因和冲突的严重程度，管理者可以选择合适的策略来处理冲突。根据所采取策略的武断程度和合作程度的不同，可以分为：强制策略、回避策略、妥协策略、克制策略和合作策略。各种策略的选择运用，在节后“实用范例”中有详细介绍。
处理冲突需要清醒的头脑和正确的方法，如果仅仅凭热情和冲动，是不能够解决问题的。
冲突的传统观点认为所有的冲突都是有害的，应该避免；冲突的人际关系观点认为冲突是无法避免的，是合理的；冲突的相互作用观点则认为应该鼓励冲突，因为冲突能够使组织保持旺盛的生命力，保证组织不断进行自我批评和创新。
操作要点
处理冲突的正确步骤：
辨别冲突类型
查明冲突原因
选择处理的策略
下面是一个冲突处理策略和与其相适应的冲突类型的对照表，可以利用这个表格，检查自己在处理冲突时采取的策略是否正确，或者选择有效的策略处理相应的冲突。
冲突处理策略与适用冲突类型对照表
策略类型适用的冲突类型
强制策略1．遇紧急情况，必须采取果断行动时。
2.需要采取特殊手段处理重要问题时。
3.反对采取不正当竞争手段的人。
4.处理严重违纪行为和事故时。
（续表）
策略类型适用的冲突类型
回避策略1．处理无关紧要的问题时。
2.处理没有可能解决的问题时。
3.解决问题的损失可能超过收益时。
妥协策略1．双方各持己见且势均力敌时。
2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时。
3.问题很重要，又不能采用独裁或合作方式解决时。
4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时。
和解策略1．需要维护稳定大局时。
2.激化矛盾会导致更大的损失时。
3.自己犯了错误或不如对方时。
4.作出让步会带来长远的利益时。
5.对方的利益比自己的利益更重要时。
合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时。
（第三节）处理沟通问题引发的冲突
如果遇到由于企业内部沟通不好、信息传递失真而引起的冲突时，可以参考下面的方法来提高企业的内部沟通能力，避免冲突的发生。
1.通过正式渠道沟通
正式渠道指的是按照企业内部的指挥链建立的沟通渠道，正式沟通的特点是按照组织层级和隶属关系进行信息传递，例如上下级之间的沟通，部门内的定期会议等。正式沟通渠道能够防止小道消息的蔓延，阻止越级汇报等带来的冲突和问题。
2.和当事人直接沟通
与谁发生的冲突，应该找谁直接沟通。在一些企业当中经常有这样的现象：出现了问题不找当事人，而是同别的人说三道四，结果把事情越搞越糟。直接与当事人沟通，可以防止矛盾的复杂化、扩大化，有利于冲突的解决。
3.积极主动地进行沟通
只有主动与冲突的对方进行交流，才可能了解冲突发生的原因，也才有可能针对问题做出解决的方案，如果大家都不迈出第一步，只在心里猜疑和揣摩对方，问题就永远得不到解决。
4.培养沟通能力
不少冲突的发生不是因为双方不沟通，而是因为缺乏沟通的能力。例如有的员工不知道该怎样表达自己的意思，或者是不懂得沟通需要耐心和倾听。因此企业可以组织员工参加沟通能力的培训，培养倾听、说话、演讲等方面的技巧，帮助员工学会沟通，并鼓励员工通过实践，锻炼沟通能力。
沟通不仅是解决冲突的方法，同时在员工关系管理当中有着十分重要的作用，因此我们将在下一章专门讨论如何通过沟通建设良好的员工关系。
操作要点
处理沟通问题引发冲突的要点：
通过正式渠道进行沟通
和当事人直接沟通
积极主动地进行沟通
培养沟通能力
企业内部经常发生部门之间的冲突，部门之间相互不配合工作，出现问题就推卸责任；工作不好好干，把精力都用在了互相扯皮、互相推诿上。比如说，销售人员到财务部办理报销，财务部因为对销售部有成见，不愿给销售人员办，说账上没钱，没法报销。销售人员觉得很委屈，心想：我们在外面东奔西跑、日晒雨淋，你们在公司里坐办公室，结果连这点小事也不办。财务人员想：你们在外面吃吃喝喝，花钱如流水，就不能让你们这样。两个部门都有自己的想法，但就是不肯说出来，不愿意把问题放到桌面上来谈。更有甚者，还到其他部门散布小道消息，说这说那，结果不仅该办的事情没办，还搞得企业内部离心离德，到头来是大家一起蒙受损失。
按照解决此类冲突的原则，冲突双方首先应该学会与当事人沟通，并养成这样的习惯，否则，学习了再多的沟通技巧也是枉然。其次是要进行主动积极的沟通，实际上造成部门之间矛盾的问题通常都是一些认识上的差异、或者是对自身利益的担忧，因此沟通起来并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。
（第四节）处理不同价值观引发的冲突
企业当中的员工成长于不同的环境、接受不同的教育，因而存在价值观念的差异也是很正常的。处理这方面的冲突时，可以依照下面的方法。
价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念，其中包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的观念。
1.加强沟通
首先要让冲突双方了解对方的立场，避免偏见。通过双方的交流达到信息的互换。通过对他人的了解，冲突双方可能会发现，对方并不是像自己想象的那样毫无道理，而自己对别人的看法也并不完全是对的。
2.和平共处
由于价值观是个人对于事物的基本的判断标准，因此要改变它几乎是不可能的。所以在解决由于价值观引起的冲突时，可以要求冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观，而不是试图改变对方或者因此与对方势不两立。
3.保持距离
如果确实由于价值观的差异过大，冲突双方无法进行合作或共同工作时，可以让双方保持一定的距离，避免矛盾激化。例如，将双方安排在距离较远的办公室，或者调换工作和部门。
4.官方命令
当冲突双方必须在一起共事，而由于价值观念的差异又时常发生冲突时，就必须由管理层运用正式权威来解决冲突，通过强制的行政命令，或由高层领导向有关人员传递希望和解的意愿，达到平息冲突，保证工作继续进行的目的。
价值观念的差异无处不在，唯有抱着积极、宽容的态度对待差异，才能够避免冲突，保持和谐。
操作要点
处理不同价值观引发冲突的要点：
加强沟通
和平共处
保持距离
官方命令
诺基亚作为中国最大的通信供应商之一，其中国公司的员工当中有10%是来自芬兰、美国、比利时等国家和地区的外籍员工。由于语言文化、思维方式、价值观念等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。诺基亚通过加强对人员的甄选，促进交流和沟通，进行跨文化培训，以及完善企业的绩效管理及激励机制等方式，妥善地解决了中外员工的文化冲突问题，在中国市场取得了骄人的业绩。
一次，诺基亚某部门经理遇到了让人头痛的问题，因为一个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的团队，由于长期以来在语言和处事上的误解，现在已经很难再合作下去了，而且也已有两人提出坚决要退出这个团队。
诺基亚培训中心组织这个团队的全体成员到中心进行了一次“Teambuilding”的培训，妥善解决了这个团队存在的问题，团队的工作又恢复了正常。“Teambuilding”培训的内容是帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，制定相应的课程安排，并引导他们完成沟通的过程。有时候培训的目的主要是为员工之间提供一个沟通的机会，因为在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭、唱歌，进行面对面的交流，不像平时往往通过电子邮件来沟通。“Teambuilding”培训是化解中外员工之间冲突的一个有效方法。“因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”这也一直是诺基亚处理文化冲突的信条。
（第五节）处理不同认识引发的冲突
对于同样的一件事，不同的人可能有不同的认识和看法，因而也就很自然地会产生因认识不同而导致的冲突。解决此类冲突的方法有四种。
1.运用同理心