管理核心员工的基本任务是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势，因此建立一种特殊的战略性激励机制，吸引、留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。从企业战略性激励角度来说，薪酬是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。
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（第一节）理解薪酬的基本概念
薪酬，从广义上讲，是指员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益；从市场角度看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。根据企业的行业特点和具体情况，设计和建立适当的薪酬体系，是企业人力资源战略性激励的焦点内容之一。那么，如何理解薪酬的基本概念呢？
1.内在薪酬
内在薪酬是员工从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益。内在薪酬又可分为直接内在薪酬和间接内在薪酬。直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处，间接内在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。
（1）直接内在薪酬包括：工作富有挑战性，工作具有趣味性，工作给予个人成长和发展的机会，因能够参与决策管理而具有权威感、责任感和成就感，工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。
（2）间接内在薪酬包括：宽松的工作环境，满意的办公设施和设备，弹性的工作时间，便利的交通和通信条件，体面的头衔，较高的社会地位及和谐的人际关系，等等。这类薪酬与工作绩效也具有同时共生性，对工作绩效具有直接的激励作用。
在实际操作中，内在薪酬往往被排除在薪酬框架之外。但是从战略性激励的角度来看，特别是直接内在薪酬，是重要的薪酬变量和激励因子。
2.短期薪酬
短期薪酬是外在薪酬的一种，指通过奖金或其他利润分享的形式，基于过去一定时期员工的工作成绩或突出成就，而额外支付的奖励性报酬。这种奖酬是与过去特定时期的工作表现或绩效直接挂钩的，大多具有一次性、短期临时性的激励效应。有的企业将之打入工资项目，以“成就工资”的形式给予永久性“追认”，但这仍然不具有“面向未来”的长期激励效应，所以仍属于短期薪酬类型。
3.股权收益
股权收益是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。这是让员工作为企业的所有者长期分享的一种剩余收益，包括员工持有股权和股票收益。这种薪酬将员工自身利益与企业长期经营绩效直接关联起来，以引导员工行为面向未来企业的长期目标。
4.福利
福利是企业支付给员工的外在间接薪酬。所谓“间接”，是指这种薪酬通常不直接支付给员工个人。它的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关。一般来说，员工是作为企业的某种组织成员身份而间接享受有关福利待遇的。企业福利性薪酬的直接目标不是提高员工个人的工作绩效，而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，提高企业整体和长期的绩效水平的目的。员工福利类型除法定的社会保险福利外，一般分为三大类：
（1）基金补助型福利。指企业根据员工的不同情况提供的相关福利基金项目，如退休金、互助储蓄基金、辞退金、住房津贴、交通补助费、免费工作午餐、海外津贴及人寿保险等。
（2）带薪休假型福利。即企业员工享有薪酬待遇的非工作或休闲时间，如带薪病事假、公休日、节假日、工间休息、带薪度假或旅游及脱产培训等。
（3）生活服务型福利。它包括企业为方便员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、养老院、子女教育补助、内部优惠商品或服务等。
薪酬是企业对员工付出人力劳动的回报，是激励员工最直接的手段。员工的需求不同，企业强化员工行为的手段也要不同，因此薪酬的内涵、形式应该是多样化的。只有把握好各种薪酬形式，才能实现对核心员工的个性化、多样化激励。
操作要点
薪酬是一个广义的概念，对薪酬的理解主要包括以下几个方面：
内在薪酬
短期薪酬
股权收益
福利
英特尔对员工的生活福利计划
在英特尔的内部培训课程里，有一门叫做“工作与生活的效率”。英特尔的价值观重视结果，强调业绩，但也非常重视关心员工的生活，它把帮助员工平衡工作与生活的关系作为一项重要的福利计划。
在公司的日常经营中，英特尔给予员工许多灵活而富有人性化的选择。如果员工的子女要参加一生中比较重要的活动，比如员工的孩子参加第一场篮球赛，很希望自己的父母能够在现场观看比赛，此类情况只要员工提出来，经理都会给予休假的机会。所以在英特尔内部，员工相对来说可以在时间上进行灵活调整，可以根据各自情况调整休假的时间，以保证自己的私人生活。
在英特尔的“工作与生活的效率”计划里，公司鼓励员工参加社区活动。英特尔有一个专门计划，称为“英特尔参与社区”，指的是公司组织员工去参加一些社区的慈善活动，帮助当地的学校、敬老院、孤儿院等，目的是让员工觉得他们不是把所有的时间都花在工作上，他们还有很多时间可以贡献给自己所在的社区，参与到各种社区活动中去。
英特尔还有许多员工娱乐计划。公司设有专门的员工俱乐部，经常组织各种集体活动，如旅游、健身、跆拳道、卡拉OK等。
为员工创造良好的工作环境，是英特尔吸引、留住人才的重要手段之一。
（第二节）制定薪酬政策
薪酬政策即企业支付薪酬的基本原则、导向和目标。一般来说，薪酬政策的基本原则和目标就是有效、公平、合法。具体政策导向可根据情况进行选择，如是绩效驱动型的，还是公平维持型的，或是强化竞争型的，等等。那么，如何制定薪酬政策呢？
薪酬政策是企业对员工所作的贡献制定的回报措施。薪酬政策的好坏对员工起着巨大的推动或抑制作用。好的薪酬政策能够帮助企业通过人力资源管理获得竞争优势。
1.与经营战略相匹配
薪酬政策的确定首先要考虑与企业的整体经营战略相匹配。我们知道，薪酬并不仅仅是对员工贡献的简单承认或回报，更重要的是一种战略性激励因子。薪酬政策是公司战略和文化的一个有机组成部分，在公司战略管理中的诸多方面都发挥着主导性的政策功能。
例如，微软、英特尔这样的高科技成长型公司，其经营战略强调创新、风险分担和市场开拓，那么与此相匹配的薪酬政策应该是：强化内在薪酬的激励作用，而近期外在基本薪酬水平相对较低，使员工能够分享公司未来成功，从而获得较高的长期收入或股权收益。相反，一些处于成熟时期的大型跨国公司，它们在市场上已经具有稳定的竞争优势地位，其经营战略可能是集中化导向的，那么相应地，薪酬政策可能会有很大不同：薪酬决策集权化，薪酬项目以外在薪酬为主体，实行短期高基本薪酬和高福利而长期低增长潜力的政策导向，主要以工作职位性质而不是以创新技能为基础确定薪酬水平。
2.根据战略导向随时调整薪酬政策
在不同时期，根据不同的企业经营战略目标和重点，薪酬政策的具体导向目标也会有相应的调整，例如，围绕建立企业精神、形成利益共同体、支持组织变革、提高顾客满意度、支持团队运作方式、留住关键人才等来确定薪酬政策。在这些方面，薪酬政策都直接起着战略性导向和支撑作用。
3.绩效导向的薪酬政策
在战略性激励机制中，薪酬和绩效是两个焦点激励因子，它们的关系和关联最为直接，也最有战略性意义。因此，几乎在所有企业都曾经、正在或将要实行绩效导向型薪酬政策。这种薪酬政策，不仅是指要把事后的薪酬支付与事前的绩效考核结果挂起钩来，而且是指在制定薪酬政策时，就要特别注意和强调薪酬对绩效的事前导向功能及决定作用，使合理的、高的薪酬带来好的、高的工作绩效结果。这是企业在制定薪酬政策时必须认真研究的重要问题。
需要特别说明的是，薪酬政策涉及一个企业成员的切身利益，是事关战略性激励的大问题。所以，在薪酬政策的制定过程中，一定要坚持公平合理、公开透明、民主沟通、运作合法的基本原则。
操作要点
制定薪酬政策应关注以下三个方面：
与经营战略相匹配
根据战略导向随时调整薪酬政策
绩效导向的薪酬政策
（第三节）制订薪酬方案
一个完整的企业薪酬管理体系包括：薪酬政策、薪酬方案和薪酬策略。企业的薪酬方案，从公平合理的角度来分析，无外乎两个方面：一是从内部来看，薪酬结构是否合理，薪酬方案是否很好地体现了内部公平性；二是从外部来看，其薪酬水平是否具有竞争力，与其他企业、其他地区相比较，薪酬方案是否具有外部公平性。薪酬体系中的薪酬策略是具体的薪酬支付时机、方式、技巧或艺术。
1.确定薪酬结构
薪酬结构包括薪酬项目构成与薪酬等级差异两个层面。薪酬项目构成在（第一节）中已经说明。从等级差异方面看，薪酬结构主要是指企业为保证内部公平性而形成的不同工作职位间薪酬的相对比例和绝对差距，它应与其所需知识技能、劳动强度或工作量以及对组织整体目标贡献份额相一致。因此，通过职位评价，应合理地确定各种工作职位的相对价值，在付酬上努力做到机会均等、民主透明、公平竞争、同工同酬。
如图11所示，吸引和留住核心员工的薪酬结构曲线是：0~2年工作经验员工的薪酬增长曲线是平缓的，2~6年工作经验员工的薪酬增长曲线是直线的，中高层管理者的薪酬曲线增长是放缓的。这与人的职业发展水平一致。
一般刚参加工作两年的员工，处于学习阶段，薪酬水平的增长是平缓的。有两年以上工作经验的员工进入了职业发展的独立贡献阶段，随着经验的增长，其对企业的贡献值也呈线性增长，所以薪酬水平呈线性增长。有6年以上工作经验的人，到了职业展的平缓期（或称高原期），其薪酬水平增长应开始放缓。
2.确定薪酬水平
薪酬水平是企业为保持外部竞争性要求而确定的相对于其他组织或市场一般水平的薪酬水准。决定和影响一个企业薪酬水平外部公平性和竞争性的因素很多，如信息不完全程度、企业自身实力、劳动力市场供求状况、当地生活水平高低、企业经营哲学与文化，以及国家有关法规政策等。一个企业薪酬水平的高低，往往不是企业自己说了算的，它常常是法律约束（如最低工资法等）、劳动力市场竞争和集体谈判等外部力量互动博弈的结果。
3.制定薪酬策略
恰当地确定薪酬支付时机和方式，特别是能恰到好处地利用企业特有内在薪酬优势和支付手法，会大大提高人力资源的使用效率和收益。首先，薪酬策略的弹性和选择性主要体现在薪酬支付方面。许多着名公司在薪酬支付上，特别是内在薪酬策略上，都有各自的手法和绝活。很多国际一流的大公司在薪酬管理方面，都经过长期摸索形成了一套独具特色的薪酬策略。
薪酬结构是激励体系的基础，确保了内部员工之间的公平性；薪酬水平是保障，体现了企业在外部人才市场上的竞争力；薪酬策略是手段，它基于行为学的强化原理，如果制定得当，能够弥补薪酬结构和薪酬水平的不足。
操作要点
制定薪酬管理体系包括以下三个方面的内容：
确定薪酬结构
确定薪酬水平
制定薪酬策略
（第四节）实施利润分享计划
利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工，以增强员工的责任心、参与感和合作精神。下面介绍利润分享计划的种类和实施办法。
所谓利润，是指在一个财政年度结束后，公司根据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，以作为公司全体职员年度利润分配的依据。
1.现金计划
利润分享计划最流行的形式是现金计划，即利润分享额采取现金的形式按期发放。例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于员工5～6个月的薪资。
2.延期计划
利润分享计划的另一种形式是延期计划，即企业在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的员工账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。这类计划使员工可以享受税收优惠。但在延期支付利润分享计划中，员工得到的奖励与目前工作绩效的联系可能会减弱。在正常情况下，大多数员工都有参与利润分享计划的权利，只是由于在企业服务的年限不同，其所分享的数额可能有差异。例如，两年可以获得20％，3年可以获得30％，5年可以获得50％，7年后可以分享100％，等等。
3.收益分享计划
一些企业还针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划相比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显着一些。其基本操作办法是：
（1）确定计划的总体目标，如提高生产效率、增加班组工作效率等，建立员工支持和参与体制。
（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准，如按工资总额占销量总额的比例确定分配基金规模。
（3）决定采用何种方法、形式和周期在员工内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。例如根据基本工资的一定比例分配，其做法是先将待分配的收益数额除以参与分配的员工基本工资总额，然后用所得的比例乘以每个员工的基本工资额，就是每个员工可以分享的数额。
4.斯坎伦计划
“斯坎伦计划”是以创立者--美国联合钢铁工人工会的官员斯坎伦的名字命名的绩效薪酬计划。其基本特点是：
（1）强调合作精神。要求员工树立与公司合作的观念，将经济报酬与诚实合作紧密挂钩。
（2）注重同一性。这意味着要注意员工的参与，要将公司的任务或目标向员工阐述清楚，并让员工理解顾客、价格和成本之间的关联性。
（3）关注员工能力。计划实施能够使小时工人胜任其工作并不断提高其绩效，能够使基层管理者具备参与式管理必需的领导技巧。