MBTI测验是当今应用最为广泛的心理测验方法。它是基于荣格心理类型理论的一种自陈式测验，可以帮助了解应聘者的动机、行为方式和潜在发展领域。MBTI测验认为，对每个人而言，每种倾向性无好坏之分，但有正常与不正常、有价值与没有价值之分。MBTI测验不仅能够帮助企业进行招聘，还可以应用在团队组建、管理和领导培训、人际关系咨询等方面。在美国，每年有超过200多万的人接受MBTI测验。
应用MBTI测验应该注意的是，由于它的题目多为情景式描述，选项多为二择一的强迫选择，容易诱导作答者。因此，在选拔时应用此测验应该特别小心。
3.左右脑类型测验
根据左右大脑信息加工的功能不同（左大脑负责语言、数字加工，右大脑负责音乐、绘画加工），美国人赫曼经过在通用的多年观察和实践，开发了全脑优势（HBDI）系统化评量思维偏好，以判定人脑里四大构造和两部分边缘系统。四个部分相互密切的连接，集合起来把大脑整体分成A、B、C、D四个象限。赫曼全脑优势系统的优势在于：HBDI能够测评应聘者的解决问题能力、决策风格、策略规划及变革管理能力和创新能力，对变革时期的领导力评测、团队组建等，能够给出有效预测和建议。其不足在于：一方面，目前还没有建立中国的常模；另一方面，测验结果比较难以理解。
4.特质测验
卡特尔的人格特质理论、青年人格理论和大五人格理论，是在学术研究领域最出名的特质理论。建立在这些理论基础之上的心理测验，如“卡特尔人格因素调查表”、“大五人格因素测定量表”，主要应用于学术研究，它们对全面了解一个人比较有帮助，但又具有维度多、理解困难、重点不突出等缺陷，往往让企业管理者望而却步。如果应用这些心理测验，最好由心理学的专业人员来负责。
5.智力测验
智商一词出现已有近百年的历史，学术界在这方面的研究一直没有间断过，但目前很多企业对此好像不关心。但事实上，同样是大学毕业的人，在智商上可能会有很大差异。凡是能够做到高层管理者位子上的人，其智商一定高于一般员工。
智商测验主要用来测量学习能力。企业在招聘时应用的智商测验和学校使用的智商测验是一样的。智商测验往往是综合性的，由推理能力、数学能力、语言认知能力、思维策略能力等组成。因此，在应用智商测验时切忌通过总分给应聘者下结论。有的智商测验比较简单，如旺德里克测验，受过一点培训的人就可以来组织；有的测验则非常复杂，需要持有心理学博士学位的专家来负责。
值得推荐的是，由中国国家人事部组织开发的心理测评系统《中层管理者心理测评系统》，是由专业的心理学家负责开发的。这套系统能对人的智商、人格类型、职业兴趣、动机等进行评定，是目前比较成熟和有效的心理测评系统。
操作要点
为正确理解心理测验，需要把握以下几个类型的测验：
气质类型测验
心理类型测验
左右脑加工测验
特质测验
智力测验
（第八节）学会应用评价中心技术
评价中心是一种程序、一种技术，而不是空间场所或地点。评价中心所利用的具体测评技术手段主要有文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等等。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理者尤其是中高层管理者的人事测评方法，是现代人才测评方法综合发展的最高体现。在国外许多大的组织机构中，评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效方法之一。
评价中心是指综合利用多种测评技术手段，把受评者置于一系列模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的活动，从而考察受评者是否胜任某项工作，并预测其各项能力的方法。
1.评价中心的维度和标准
评估维度和标准的确定，是使用评价中心技术的首要问题。首先，要根据职位说明书确定拟招聘职位的关键特征，制定相应的评价维度和评价标准，选择合适的评价形式，制定评价量表。然后，再选择责任感强、能力水平高、有一定人事测试或管理经验的人担任评委，并对临时组成的评委加以适当的培训。每个评委最好对其中的2~3个维度进行评定，在评定时不要互相商量。评定结束后，汇总各个评委的分数，然后再商讨给出最后的结论。
2.评价中心的优缺点
评价中心有以下几个优点：一是由于综合利用了多种测评技术，所以评价效果比较好，这是任何单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评者的积极性和主动性得到充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持；三是评价中心得到的信息非常丰富，包括受评者各方面的详尽情况。
评价中心的局限主要有：一是评价中心技术过分依赖测评专家，从评价中心的设计到实施都需要专家投入大量的精力；二是由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握。只有在招聘或选拔核心岗位，如中高层管理者时，才应用这一技术。
3.情景压力测试
情景压力测试是指特别设计一种情境，使被试者产生并面临情绪上的压力，然后由主试观察、记录被试者是如何应付的一种测试方法。它主要用于对应聘者在压力、挫折或情绪分裂条件下的行为进行抽样调查。例如，给应聘者分配一项任务，这项任务需要与另外两个“帮助者”一起完成，但“帮助者”其实是障碍和不合作者。需要注意的是，两位“帮助者”的行为一定要标准化。
4.角色扮演
角色扮演是评价中心技术中历史最长和应用最广泛的测试。它要求应聘者扮演一个角色，可以与他人一起表演一个主题，或者用语言报告将要做什么或想说什么。
角色扮演技术的应用都是非正式的，并且根据特定情景和当地条件而变化，主要用于考查应聘者的人际关系行为，如结交能力、客户服务意识等。例如，在“咨询效果评价题”情景中，对一个“受过训练的顾客”进行咨询，实际上这个“顾客”是工作人员扮演的。“顾客”提出一个经过选择的标准化问题，扮演“咨询员”的应聘者进行回答，招聘者要对这一过程进行观察和录像。通过录像，除了能得到应聘者的评价结果之外，评价者还可以监控和评价自己的表现，提高自己的观察能力。
5.无领导小组协作
无领导小组协作是角色扮演的变式和精致化。它主要用于评价应聘者的团队协作能力、应变能力、创造精神和领导能力。在测试时，分派的任务需要一组应聘者的合作努力，他们中没有任何一人被认为是领导者或给予了特殊的责任。常用的一种测试题叫“小河情景”，要求用最快速度和最安全方式把人员和设备转移到小河对面；还有一种测试题叫“过墙情景”，要求把人员和物资越过两堵墙运送到对面，这两堵墙被虚构的大峡谷分开。
6.无领导小组讨论
无领导小组讨论是无领导小组协作的一种变式，是评价中心技术中投入最经济的测试方式，只要求少量的设备和时间。LGD主要用于评价应聘者的口头表达能力、口头解决问题的能力、影响力和被同伴接受的能力。它被广泛应用于招聘企业经理、销售主管等核心岗位。
无领导小组讨论要求多位应聘者在特定时间讨论一个话题，测试者观察和评定每位应聘者的表现，但并不参与讨论。虽然这种技术经常在非正式和非标准化条件下使用，但当评价者受过很好的训练时，它是一个预测将来工作业绩的良好工具。